Wie Frauen wirklich führen

Obwohl schon facettenreich wissenschaftlich wie auch auf sogenanntem Stammtischniveau abgearbeitet, sorgen mit dem Thema Frauen in Führungspositionen verbundene Fragen nach wie vor für Aufmerksamkeit. Sie machen sich an folgenden Teilbereichen fest:

• Wie gelangen Frauen an die Spitze und warum sind sie dort weniger vertreten als Männer?
• Sollen Frauen speziell gefördert werden - und wenn ja, wie am besten?
• Führen Frauen anders als Männer -und wenn ja, führen sie der heutigen Umwelt angepasster?
• Machen Frauen Karriere trotz oder wegen ihres Andersseins - oder verhalten sie sich womöglich gar nicht anders, wenn sie oben sind?

Die ersten beiden Fragen haben Tradition. Ein ganzes Bündel an Erklärungen für die dem Bevölkerungsanteil der Frauen nicht entsprechende Vertretung in hohen und höchsten Positionen liegt vor. Daraus wird die durchaus zweischneidige Notwendigkeit spezieller Förderung abgeleitet (Problematik der Quote und der Definition von gleicher Eignung): Frauen machen im Schnitt offenbar seltener und langsamer Karriere als Männer wegen der Doppelbelastung und eines Wechselspiels aus strukturellen Ein- und Aufstiegsbarrieren und daraus resultierender Selbstbeschränkung. Dazu sei schon angemerkt, dass letzteres eine Beobachtung aus männlicher Logik ist: Gemeint ist nämlich ungewollte, defizitäre Selbstbeschränkung, nicht etwa überlegt freiwilliger Verzicht.

Für die hier näher zu beleuchtende Frage weiblichen Führungsverhaltens sind speziell jene Aufstiegsmuster interessant, die in oberste Positionen führen. Für Frauen gelten zum Beispiel Probleme des einsamen Aufstiegs verstärkt, weil ihnen kein so gut funktionierendes Kollegen- und Mentorennetzwerk zur Verfügung steht. Es scheint auch der Fall zu sein, dass ihnen weniger Übungs- und Profilierungschancen im Sinne herausfordernder Aufgaben, insbesondere solcher mit hoher Sichtbarkeit im Unternehmen geboten werden. Demgegenüber mag ihre immer noch Ausnahmesituation als besondere Übungschance für das Exponiert-Sein in Führungspositionen gedeutet werden. Jedenfalls kann wohl davon ausgegangen werden, dass der Weg an die Spitze nicht ohne Einfluss auf das Verhalten an der Spitze bleibt.

Wie führen Frauen nun, wenn sie entsprechende Positionen erreichen?

Drei Thesen sind denkbar. Erstens, sie verhalten sich nicht wesentlich anders als ihre männlichen Kollegen, das Verhalten wird aber anders wahrgenommen, frei nach dem Motto: „Wenn zwei das Gleiche tun, ist es noch lange nicht dasselbe.”

Zweitens, sie verhalten sich gleich wie ihre männlichen Kollegen, was auf so etwas wie aus der Führungsaufgabe ableitbare Notwendigkeit deutet, welche die Führungsforschung in über 50-jähriger Anstrengung so eindeutig nicht abzuleiten vermochte. Viele methodisch sorgfältig angelegte Studien scheinen diese zweite These zu stützen. Ihnen gegenüber ist jedoch der Vorbehalt am Platz, dass ein derart komplexes Geschehen wie Führungsinteraktionen in je spezifischen Situationen wohl kaum über das aus Repräsentativitätsgründen bevorzugte Instrument des Fragebogens abgedeckt werden kann. Dasselbe gilt für Studien, welche die dritte These belegen: Frauen führen anders. In vielen Kursen und Diskussionsrunden haben Teilnehmerinnen und Teilnehmer diese These regelmäßig intuitiv unterstellt. Während die einen mit anders insgeheim (denn dies offen zuzugeben, ist sozial nicht mehr erwünscht) „schlechter” verbinden und dies an „männlichen” Qualitäten der Durchsetzung festmachen, sehen andere darin die Hoffnung auf eine Transformation starrer hierarchischer Systeme, denen in turbulenten Umwelten – so die Managementforschung zeitgeistigen Zuschnitts – ohnedies nur noch Dinosaurierstatus zukomme.