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Wie Frauen wirklich führen

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Die Managerqualitäten von Frauen sollen besser sein als die von Männern. Haben Frauen wirklich ein stärker ausgeprägtes konsensorientiertes Verhalten?

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Die Managerqualitäten von Frauen sollen besser sein als die von Männern. Haben Frauen wirklich ein stärker ausgeprägtes konsensorientiertes Verhalten?

Obwohl schon facettenreich wissenschaftlich wie auch auf sogenanntem Stammtischniveau abgearbeitet, sorgen mit dem Thema Frauen in Führungspositionen verbundene Fragen nach wie vor für Aufmerksamkeit. Sie machen sich an folgenden Teilbereichen fest:

■ Wie gelangen Frauen an die Spitze und warum sind sie dort weniger vertreten als Männer?

■ Sollen Frauen speziell gefördert werden - und wenn ja, wie am besten?

■ Führen Frauen anders als Männer -und wenn ja, führen sie der heutigen Umwelt angepaßter?

■ Machen Frauen Karriere trotz oder wegen ihres Andersseins - oder verhalten sie sich womöglich gar nicht anders, wenn sie oben sind?

Die ersten beiden Fragen haben Tradition. Ein ganzes Bündel an Erklärungen für die dem Bevölkerungsanteil der Frauen nicht entsprechende Vertretung in hohen und höchsten Positionen liegt vor. Daraus wird die durchaus zweischneidige Notwendigkeit spezieller Förderung abgeleitet (Problematik der Quote und der Definition von gleicher Eignung): Frauen machen im Schnitt offenbar seltener und langsamer Karriere als Männer wegen der Doppelbelastung und eines Wechselspiels aus strukturellen Ein- und Aufstiegsbarrieren und daraus resultierender Selbstbeschränkung. Dazu sei schon angemerkt, daß letzteres eine Beobachtung aus männlicher Logik ist: Gemeint ist nämlich ungewollte, defizitäre Selbstbeschränkung, nicht etwa überlegt freiwilliger Verzicht.

Für die hier näher zu beleuchtende Frage weiblichen Führungsverhaltens sind speziell jene Aufstiegsmuster interessant, die in oberste Positionen führen. Für Frauen gelten zum Beispiel Probleme des einsamen Aufstiegs verstärkt, weil ihnen kein so gut funktionierendes Kollegen- und Mentorennetzwerk zur V erlügung steht. Es scheint auch der Fall zu sein, daß ihnen weniger Übungs- und Pro-filierungschancen im Sinne herausfordernder Aufgaben, insbesondere solcher mit hoher Sichtbarkeit im Un -ternehmen geboten werden. Demgegenüber mag ihre immer noch Ausnahmesituation als besondere Übungschance für das Exponiert-Sein in Führungspositionen gedeutet werden. Jedenfalls kann wohl davon ausgegangen werden, daß der Weg an die Spitze nicht ohne Einfluß auf das Verhalten an der Spitze bleibt.

Wie führen Frauen nun, wenn sie entsprechende Positionen erreichen?

Drei Thesen sind denkbar. Erstens, sie verhalten sich nicht wesentlich anders als ihre männlichen Kollegen, das Verhalten wird aber anders wahrgenommen, frei nach dem Motto: „Wenn zwei das Gleiche tun, ist es noch lange nicht dasselbe.”

Zweitens, sie verhalten sich gleich wie ihre männlichen Kollegen, was auf so etwas wie aus der Führungsaufgabe ableitbare Notwendigkeit deutet, welche die Führungsforschung in über 50jähriger Anstrengung so eindeutig nicht abzuleiten vermochte. Viele methodisch sorgfältig angelegte Studien scheinen diese zweite These zu stützen. Ihnen gegenüber ist jedoch der Vorbehalt am Platz, daß ein derart komplexes Geschehen wie Führungsinteraktionen in je spezifischen Situationen wohl kaum über das aus Repräsentativitätsgründen bevorzugte Instrument des Fragebogens abgedeckt werden kann. Dasselbe gilt für Studien, welche die dritte These belegen: Frauen führen anders. In vielen Kursen und Diskussionsrunden haben Teilnehmerinnen und Teilnehmer diese These regelmäßig intuitiv unterstellt. Während die einen mit anders insgeheim (denn dies offen zuzugeben, ist sozial nicht mehr erwünscht) „schlechter” verbinden und dies an „männlichen” Qualitäten der Durchsetzung festmachen, sehen andere darin die Hoffnung auf eine Transformation starrer hierarchischer Systeme, denen in turbulenten Umwelten - so die Managementforschung zeitgeistigen Zuschnitts - ohnedies nur noch Dinosaurierstatus zukomme.

Wissenschaftlich untersucht wurden wiederum zwei Thesen. Ich will sie hier die Anpassungs- und Neugestaltungsthese nennen: Erstere hält den kooperativen Touch weiblichen Führungsverhaltens für ein Übergangsphänomen: Frauen müßten sich auf mehr Interaktion mit ihren Mitarbeitern einlassen, weil sie machtloser seien als ihre männlichen Kollegen, lautet eine Erklärung. Eine andere meint, Frauen „verlernten” auf dem Weg ganz nach oben ihre spezifisch kommunikativen Fähigkeiten und würden ganz im Gegenteil klassisches autokratisches Führungsverhalten noch stärker ausprägen als männliche Kollegen.

Damit wäre die Hoffnung hinfällig, die bestimmte Systeminsassen in die weiblichen Neuankömmlinge setzen, nämlich daß sie personenorientierter und integrativer führten, sich selbst weniger Raum nähmen und damit Mitarbeitern mehr Raum ließen, pfleglicher mit sozialen Feldern und der Umwelt umgingen. Trifft dies zu, sind Frauen in der Tat geeigneter, dem neuen Typus von Führungsanforderungen zu entsprechen:

Führung in Netzwerken und-bedingt durch Migrationsbewegungen und Globalisierung -Führung im interkulturellen Kontext. Die neue Führung ist viel mehr Projekt- als Positionsführung, sie hat es mit unterschiedlichen und wechselnden Reteilig-ten an einer Aufgabe zu tun, die aus unterschiedlichen Kulturen kommen und zum Teil außerhalb der Autoritätsbeziehungen der Führungskräfte stehen (zum Reispiel in der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und „neuen Selbständigen”) und in ihren spezifischen Rereichen wesentlich mehr wissen als ihre Führungskräfte. Ade Positions- und Sachautorität, willkommen Integrationsfähigkeit auf Basis von Persönlichkeit.

Ob Frauen das, wie vorhergesagt, besser bewältigen können oder ob die Vorhersage nur ein Trick ist, den erlaßbereiten Gesetzgeber und diverse Lobbies hinter ihm zu beruhigen, bleibt empirisch zu belegen.

Ob Frauen es können, wollen, sollen, ist eine ganz andere Frage. Wie die Bevolution fressen auch Systeme ihre Kinder. Die hier aus Platzgründen nicht näher zu behandelnde, nichtsdestoweniger wesentliche Frage ist, ob ein spezifisch weibliches Führungsverhalten, welches wissenschaftlich noch nicht einmal belegt ist, sich auf dem langen Marsch durch die Institutionen erhalten kann oder ob es der gesellschaftlichen Innovation nicht förderlicher wäre, Energie und Potential gleich in alternative Entwürfe zu stecken.

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