Zweite Chance für Manager

Steht der Manager bereits auf der ,Roten Liste?” Diese Überlegungen stellte zumindestens Helene Karmasin vom Institut für Motivforschung bei einer Podiumsdiskussion zum Thema „Zukunft ohne Manager?” im WIFI St. Pölten an.

Im Gespräch mit der Furche löste sie diese dramatisch klingende Formulierung dann auf: „Der Manager wird in Zukunft sicher nicht mehr als Sachbearbeiter benötigt, der im Unternehmen für eine ordnungsgemäße Verwaltung zu sorgen hat.” Das könnten inzwischen zahlreiche Computerprogramme erledigen.

In Zukunft seien jene Fähigkeiten gefragt, „die sich nicht an Maschinen delegieren lassen. Die Zeiten der Einzelkämpfer, die nur versucht haben, ihren Eigennutzen zu maximieren, sind vorbei”, ist die Leiterin des Instituts für Motivforschung überzeugt. Jetzt zählen Eigenschaften wie Motivationsfähigkeiten, Kreativität und Loyalität.

Helene Karmasin sieht die Hauptaufgabe zukünftiger Manager darin, die Mitarbeiter zur freiwilligen Kooperation zu veranlassen. Dazu sei vor aliente für die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen

Der Manager von morgen soll jedoch nicht nur als Koordinator der Beziehungen seiner Mitarbeiter tätig sein. Auch in seinem persönlichen Umfeld ist der Aufbau sozialer Netze von großer Bedeutung. So formuliert

Karmasin: „Ein Manager ist so gut, wie die sozialen Netze, die er aufbaut und in denen er sich bewegt.” Als Vorbilder könne man sich da ruhig das Verhalten anderer biologischer Systeme nehmen.

Beispielsweise die Tierwelt. Welch große Bedeutung hat dort nicht oft Teamarbeit? Wahrscheinlich ist es gepde dre Kooperation, durch die jedes einzelne Rudelmitglied, aber auch Öte Grirppemsgesamt, defi bestfriög-' liehen Nutzen aus einer Sache zieht.

So erreichen viele Tiere völlig unbewußt, rein durch ihre Instinkte und die Umgebung bedingt, in Gruppen mehr als ihre Artverwandten, die sich als Einzelkämpfer durchschlagen müssen. Doch was für die Natur gilt, hat der Mensch oft schon verlernt. Deshalb kommt es, daß Teamarbeit und der dementsprechende Führungsstil erst wieder von neuem erarbeitet werden müssen.

„Die Wirtschaft entwickelt sich nie abgekoppelt von der Gesellschaft”, so Karmasin. Veränderte Umwelten bedingen also auch eine Veränderung im Management. Es werde anders produziert und anders konsumiert, das müsse ein Manager verstehen und sich darauf einstellen können.

Auch der internationale Personal-und Unternehmensberater Jean-Francois Jenewein bestätigt, daß es „ohne soziales Feeling für diese Ver-

änderungen” kein Vorwärtskommen mehr gebe. Es sei eben wichtig, bis ins hohe Älter lernfähig zu bleiben. Nur so könne man sich den persönlichen „Future-Schock”, wie „ich versteh' die Welt nicht mehr” ersparen.

„Ohne Manager ist die Zukunft nicht denkbar”, betonte dagegen Hans-Jörg Schelling, Geschäftsführer des Möbelhauses Lutz, bei der Podi umsdiskussion in St. Pölten. Aus seiner Erfahrung in der Praxis<ÖÜ*Wl er jedoch den Schluß, daß diese Manager eher „Generalisten” und nicht so sehr Spezialisten sein müßten.

In diesem Gedanken stimmt er mit der Meinung Helene Karmasins überein. Sie definiert den Generalisten folgendermaßen: „Er muß lernen und nachdenken können, ganz unabhängig von den Inhalten. Das zeichnet einen guten Manager aus.”

Im Management läuft jedoch gar nichts, wenn das richtige Gefühl in der Magengrube nicht stimmt. Abgesehen von den bisher besprochenen Fähigkeiten, die ein Manager an seinen Arbeitsplatz mitbringen soll, spielt vor allem die persönliche Ethik eine wichtige Rolle für den Erfolg (des Unternehmens und somit auch für jenen des Managers - und umgekehrt).

„Die Organisation der Mafia funktioniert, sie ist erfolgreich. Ihre Werte und Normen stimmen mit den meinen jedoch nicht überein”, erläuterte Fredmund Malik, Universitätsprofessor für Unternehmensführung an der Hochschule St. Gallen, vor wenigen Wochen bei einem Vortrag an der Wirtschaftsuniversität Wien seine Position über Ethik im Management. Der Leiter des Management Zentrums in St. Gallen ist überzeugt, daß niemand, der sich aus der Verantwortung stehle, ein Leader sein könne. Der Manager müsse für das, was er tue auch geradestehen.

Den Beweis für den starken Einfluß der persönlichen Ethik auf den Erfolg eines Managers liefert Unternehmensberater Jenewein mit dem Hinweis auf eine Studie, deren Ergebnisse besagen, daß 80 Prozent der Managerentscheidungen „aus dem Bauch heraus” getroffen werden. Diese Art der Entscheidungsfindung nehme außerdem mit dem Aufstieg in die höheren Positionen zu. „Hier kommt es vor allem auf das Wertegerüst, den Charakter des einzelnen Managers an”, so Jenewein.

Umso erstaunlicher also, daß bei einer Umfrage unter den „Nachwuchsmanagern”, den WU-Studen-ten in den letzten Semestern, nur jeder vierte Persönlichkeitstraining als wichtige Zusatzqualifikation betrachtete ...