Gesucht: Manager mit Hausverstand

„Maxims of Management“ legt dar, wie ein Unternehmen am besten tüchtige Mitarbeiter anwirbt beziehungsweise behält. Es erklärt, warum man womöglich nur „workalcoholics“, also Arbeits-Besessene, anstellen sollte, weshalb die meisten Arbeiter das Fließband nicht ablehnen, und wie die heute noch sagenumwobenen „high-technology“-Industri-en im Begriffe sind, zu den ganz gewöhnlichen Branchen von Morgen zu werden.

Der Leser findet auch Antworten auf die Fragen, weshalb Ausdauer die wertvollste Eigenschaft ist, die ein Mitarbeiter haben kann, ob die „Ja-Sager“ im Aussterben begriffen sind, ob es Firmentreue nur in einer Richtung, nämlich von Seiten der Arbeitnehmer gegenüber dem Unternehmen, oder aber auch in umgekehrter Richtung gibt, ob der für die Produktion Verantwortliche Generalist oder Techniker sein soll, worauf bei der Management-Ausbüdung besonders zu achten ist und auf unzählige andere Fragen.

Wie ein roter Faden zieht sich das Bemühen des Autors, viele überlieferte Management-Mythen zu zerstören, durch das ganze Buch. An die Stelle dieser Mythen setzt es jene Methoden, die sich in der Praxis am besten bewährt haben.

„Maxims of Management“ ist flüssig geschrieben, leicht zu lesen und in zehn Kapitel gegliedert. Das Buch bietet dem interessierten Leser sehr viel an Substanz: „Die achtziger Jahre sind nicht nur ein turbulentes Jahrzehnt, sondern sie haben uns auch einen tiefergreifenden und rascheren Wandel — nämlich einen in Richtung globaler Absatzmarkt — beschert, als irgend jemand erwartet hätte.“ Und weiter: „Die Lebensdauer der meisten Produkte ist kürzer geworden ... Das Beziehen von Fertigungsteilen aus verschiedenen Ländern wird immer üblicher... man muß nicht nur auf die heimische, sondern auch auf die weltweite Konkurrenz Bedacht nehmen.“

Nun, das alles haben auch schon andere erkannt und niedergeschrieben. Martin Smith zieht aber aus diesen Fakten Konsequenzen, die für die Praxis von großem Nutzen sind:

• Die Ausbildung der Mitarbeiter, die oft sträflich vernachlässigt wird, ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens.

• Fortwursteln — oder in gesteigerter Form „Krisen-Management“ — führt zu Qualitätseinbußen und zu kurzfristigen Entscheidungen statt zu Disponieren auf längere und lange Sicht.

• Die Idee der Gigantomanie(„Big is Beautiful“) ist an ihr Ende gelangt. Das haben auch die großen Konzerne schon erkannt und mit der Dezentralisierung begonnen. Nur so können sie Bürokratismus überwinden und Marktnähe erreichen. • Das größte Übel aber ist jener Management-Stil, der alles dem kurzfristigen Profit-Denken unterordnet, besessen von der Idee, Kosten einsparen zu müssen und auf diese Weise lebensnotwendige Investitionen, sei es auf dem Gebiete der Forschung und Entwicklung, sei es hinsichtlich der Anschaffung moderner Maschinen oder Ausrüstungen, unterläßt.

Im Zweifelsfalle ist nach Smith's Uberzeugung das einfachere, gerade Unternehmenskonzept das bessere. Viele Unternehmer und Manager ließen sich davon beirren, daß erfolgreiches Management kompliziert zu sein hat. Auch das Nachahmen ausländischer Strategien und das ständige Experimentieren hat nach Ansicht des Autors nichts gebracht außer Verunsicherung und Turbulenzen:

„Man könnte zahlreiche Versuche aufzählen, wie Unternehmen bestrebt waren, sieh die verschiedensten Rezepte zunutze zu machen, die Theorie X und die Theorie Y, zum Beispiel mehr Abwechslung am Arbeitsplatz, interessantere Gestaltung des Arbeitsablaufes, die gedankenlose, sklavische Übernahme japanischer Produktionsvorbilder —, ohne zu bedenken, daß diese nur eingebettet in die dortige Kultur Erfolg haben -, die sogenannte Demokratisierung des Betriebsklimas, was immer man darunter verstehen mag, sowie die Selbstbestimmung der Betriebsangehörigen - alles Experimente, die fast ausnahmslos zum Scheitern verurteilt waren.“

Einen besonderen Stellenwert sollte nach Smith's Ansicht die Motivation der Mitarbeiter einnehmen: „Sie ist durch nichts zu ersetzen... Alle im Betrieb müssen motiviert werden, vom Torwart bis hinauf zum Generaldirektor.“

Die zehn wichtigsten Motivations-Grundsätze lauten:

• Stellen Sie Vertrauen in die Unternehmungsführung her—das ist am besten durch den Betriebserfolg zu erreichen! Die Belegschaft muß an die Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten glauben, das ist der Eckpfeiler jeder Motivierung! Gelingt das nicht, so sind die folgenden neun Maximen mehr oder weniger wertlos.

• Geben Sie ein Ziel vor! Wenn Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird und sie genügend ausgebildet sind, um die entsprechende Leistung zu erbringen, hebt dies die Arbeitsmoral!

• Fördern Sie den Team-Geist! Jeder einzelne Betriebsangehörige muß davon überzeugt sein, daß das Team, dem er angehört, mehr zu leisten vermag als die Summe der einzelnen!

• Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wissen, ob das vorgegebene Ziel erreicht wurde! Dies geschieht am besten durch Vermittlung laufender quantitativer Resultate, wie Kosten, Umsatz, Gewinn, die am leichtesten verstanden werden.

• Instruieren Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur fallweise, sondern laufend! Die erfolgreichsten Manager sind jene, die die besten Lehrer sind!

• Anerkennen Sie Leistung, und zwar nicht nur durch Geld, sondern auch durch Belobigungen, Förderungen, Auszeichnungen und so weiter.

• Es darf nur einen Betriebsleiter geben. Das sogenannte Matrix-Management-System, das mehrere Leiter vorsieht, muß zur Demoralisierung der Mitarbeiter führen!

• Informieren Sie Ihre Belegschaft laufend, dadurch erhöhen Sie deren Betriebs-Zugehörig-keits-Bewußtsein!

• Dulden Sie keine1 Unruhestifter!

• Gewähren Sie Arbeitsplatz-Sicherheit! Es ist besser, in konjunkturschwächeren Perioden auf Lager zu arbeiten, als Mitarbeiter abzubauen und bei Einsetzen großer Aufträge neues Personal aufzunehmen!

„Maxims of Management“ ist eine Absage an alle komplizierten Management-Theorien. Es ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis ! Man könnte es — etwa vereinfacht — auf die Formel bringen: „Was not tut, ist die Rückkehr zu einfachen Management-Methoden.“