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Management im Wer te wandel ?

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Gibt es, wie in der letzten Zeit häufig zu lesen war, einen Wertewandel im Management? Eine Umfrage unter den Betroffenen enttäuscht, zumindest auf den ersten Blick.

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Gibt es, wie in der letzten Zeit häufig zu lesen war, einen Wertewandel im Management? Eine Umfrage unter den Betroffenen enttäuscht, zumindest auf den ersten Blick.

„Geschäftliche Ethik bedeutet für Ethik, was milder Porno für den Eros Piatons ist. Auch mäßiger Porno spricht von etwas, das er als .Liebe' bezeichnet", bemerkt der amerikanische Managementpapst Peter F. Drucker in seinem kürzlich erschienenen Buch „Erfolgreiches Management in Krisenzeiten" bissig.

Auch in den österreichischen Medien sind in den letzten Wochen wieder Publikationen zur Frage „Wohin geht das Management? Was sind die neuen Werte im Wirtschaftsleben?" erschienen.

Was meinen nun die Betroffenen selbst dazu? Gibt es überhaupt absolute Werte im Management?

Mit dem kategorischen Imperativ Kants und Poppers „Offener Gesellschaft" fährt nach kurzem Zögern Kontrollbank-Generaldirektor Helmut Haschek auf. (Kategorischer Imperativ: Handle so, daß die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könnte. Brockhaus Def. Anm. Verf.)

Gegen die Behauptung, Management folge den Sachzwängen, wehrt er sich heftig: „Die Sachbezogenheit hat nicht nur einen materiellen Gehalt, sondern vor allem ideelle Werte."

Als Anhänger der Evolution -„Das ist die einzige Sache, die ich für gesichert halte." — lehnt er Dogmen ab „weil sie den Prozeß der Falsifizierung ausschließen".

Ordnungsgrundsätze der menschlichen Gemeinschaft wie das Tötungsverbot und die Nächstenliebe sind für ihn wesentlich, aber nicht gottgegeben, „obwohl es sicher Bereiche der Metaphysik gibt, die wir nicht oder noch nicht erkennen können".

Eine so starke philosophische Ader — „Man glaubt immer zu Unrecht, daß so ein Bankmensch ein kapitalistischer Trottel ist" — dürften freilich nur wenige Manager haben.

Öko-Haus, Umweltschutz und Beschäftigungssicherung fallen SP-Nationalrat Kurt Heindl, gleichzeitig Vorstandsdirektor der Baufirma Hofman & Maculan zum Thema Werte ein. Ihn stört es nicht, daß Management-Entscheidungen Sachzwängen unterworfen sind. Die weltanschauliche Basis bildet für ihn die sehr persönlich erlebte sozialistische Ideologie:

„Ohne die Sozialisten wäre es für einen einfachen Menschen wie mich nicht möglich gewesen, diesen Aufstieg zu schaffen", meint der ehemalige Gewerkschaftsfunktionär.

Umweltschutz und Beschäftigungssicherung sind auch für Oskar Grünwald, Generaldirektor der Verstaatlichten Holding öl AG neue Werte: „Die Integration des Umweltgedankens ins Wirtschaftsgeschehen ist leichter als die Lösung dos Arbeitslosenproblems."

Während der ehemalige glühende Keynes-Anhänger der Idee des Konjunkturausgleichs durch staatliche Investitionen heute skeptisch gegenübersteht, ist er seinem zweiten Vorbild, dem amerikanischen Volkswirtschaftler J. Kenneth Galbraith treu geblieben. Dieser prognostizierte bereits in den fünfziger und sechziger Jahren die Vorherrschaft der Manager als „graue Eminen-1

zen" im Wirtschaftsleben.

Mit einer „gehörigen Portion Gottvertrauen" zwar, aber doch vorwiegend an wirtschaftlichen Werten orientiert, trifft der Fleisch- und Wurst-Industrielle Anton Freudensprung von Weiser & Söhne seine Entscheidungen. „Sehr wichtig ist die Jugend, die nachkommt. Würde ich allein hierarchisch entscheiden, wären die Lösungen sicher nicht so ausgereift und von allen Seiten geprüft."

So unterschiedlich nach Weltanschauung und Charakter die einzelnen Befragten Werte und Wertewandel beurteilen, ist ihnen doch auch manches gemeinsam: Der Mann an der Spitze ist heute ein konsensualer Typ, der versuchen muß, die von oben gegebenen Ziele mit den Forderungen der Mitarbeiter zu vereinbaren. Dies ist meist sogar eine wesentliche Voraussetzung dafür, daß er den Posten überhaupt erhält.

Zumindest verbal wahrt er beim Aufstieg strenges Understatement, ordnet vordergründiges Karrierestreben langfristigen Erfolgsstrategien unter. Er gibt sich kollegial, sein Erfolg ist der Erfolg aller.

Die patriarchalischen Pioniere sind den nachdenklichen Harmonisierern gewichen. Die Gründe dafür sind im wesentlichen zweierlei:

Trotz steigendem internationalem Konkurrenzdruck ist es immer wichtiger „innerbetriebliche Kreativitätspotentiale" zu erschließen, zu Deutsch, Hirn und Herz der Mitarbeiter zu mobilisieren. Dabei ist man mit einer ständig wachsenden Zahl besser ausgebildeter und damit kritischer Mitarbeiter konfrontiert.

Die Informationsgesellschaft liefert technisch und psychologisch eine breite Basis für die Entscheidungsfindung.

Nach einem Jahrzehnt der Ex-pertokratie ist wieder ein Trend zur Eigenverantwortlichkeit zu verzeichnen, der von den Unternehmen intensiv gefördert wird. Nicht die Statistik und das Gutachten sind wichtig, sondern die persönliche Gewichtung aller Informationen. Pragmatische Entscheidungen von Technokraten genügen nicht mehr.

Ein zweifellos typischer Vertreter des neuen Stils, Gottfried Wolf-Laudon, der soeben ein Buch über „Produktive Partnerschaft in der Wirtschaft" veröffentlicht hat und Ausbildungsleiter bei Siemens ist, berichtet stolz vom „geplanten Innovationsmanagement in Projektgruppen", kleinen Einheiten, die das Engagement des einzelnen fördern sollen.

Freilich verschweigt er taktvoll, daß gerade dieses Experimentieren mit Strukturen die Mitarbeiter oft in Verwirrung und Verunsicherung stürzt, betont aber als Japan-Fan, daß man den Mitarbeitern wieder mehr Geborgenheit und Sicherheit vermitteln müsse. Ein Lippenbekenntnis?

Konflikte ä la Zwentendorf sind für Wolf reiner Mangel an Information. Daß diese auch gezielte Manipulation sein kann, will er nicht zugeben: „Alles ist eine Frage der Interpretation und des Konsens darüber".

Da kommt es freilich sehr auf den Menschen an, der dieses System zu exekutieren hat. Peter Drucker, der zu Wolfs Vorbildern zählt, erteilt der „Kasuistik" (Situationsethik) im Geschäftsleben eine scharfe Absage: „Wenn Geschäftsmoral Kasuistik ist, wird sie nicht lange leben und bevor sie stirbt, wird sie ein Instrument des Geschäftsführers geworden sein, um zu rechtfertigen, was bei anderen Menschen unmoralisches Verhalten wäre."

Viel weniger konkret ist Druk-ker indes, wenn es darum geht, nun die Wertmaßstäbe zu definieren, an denen die Moral absolut gemessen werden kann. Er begnügt sich damit, zu einer „Ethik der Klugheit und Selbstentfal.-tung" zu raten.

Dies wiederum ähnelt wie so vieles in der modernen Managementphilosophie christlichen Lebensgrundsätzen. Der Provinzial der Jesuiten, Pater Czerwinski sieht in der „Abwägung von Trost und Mißtrost im Innern des einzelnen eine wichtige Möglichkeit zur Unterscheidung der Geister".

Auch sonst gibt es, meint Wolf, Gemeinsamkeiten zwischen kirchlicher und wirtschaftlicher Führung, etwa darin, daß „aus Teilen ein Ganzes entsteht, das mehr ist als die Einzelteile", zum Unterschied vom Militär, wo der eine nur auf Kosten des andern gewinnen kann.

Die neue Ethik ist letztlich wieder einer der Sachzwänge, mit denen das Management konfrontiert ist. Es kommen durch diesen Sachzwang jedoch auch neue Werte ins Spiel.

Daß die stärkere Präsenz der katholischen Soziallehre in den Büros der „Macher" dem Christentum einen Aufschwung bringt, glaubt Pater Czerwinski nicht: „Der Schritt zu Gott ist eine eigene Sache, die damit nichts zu tun hat". So wird das Verhältnis zwischen Kirche und Management zwar freundschaftlich, aber weiterhin auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reduziert bleiben.

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