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Renaissance der Generalisten

Die Diskussion darüber, welche Fähigkeiten und Kenntnisse der ideale Manager braucht, ist fast so alt wie die Funktion des Managers selbst. Auch die Feststellung, daß erfolgreiche Manager der Zukunft andere Qualifikationen brauchen als ihre Kollegen der Gegenwart und Vergangenheit ist nicht neu. So war das Schlagwort der „gewandelten Anforderungen an die Führungskräfte von morgen " bereits in der Vergangenheit Thema zahlreicher Publikationen, gewinnt aber durch neue Impulse, die das heutige und zukünftige Wirtschaftsleben prägen, noch zunehmend an Brisanz. Seitdem vor rund 200 Jahren in Westeuropa die industrielle Revolution begann, haben wir Zeiten relativer Ruhe, gefolgt von Zeiten mit großen strukturellen und wirtschaftlichen Veränderungengesehen. Stabilität wird auch im Jahr 2000 nicht das Muster von Gesellschaft und Wirtschaft prägen. Turbulenzen werden immer häufiger werden und mit verstärkter Intensität auftreten. Bisher unbekannte Problemstellungen werden immer eindringlicher den „idealen Manager" verlangen.

Wie muß der fachliche und persönliche Hintergrund einer Führungskraft beschaffen sein, damit ein Unternehmen, das als Teilsystem der Wirtschaft ebenfalls diesen Zwängen unterliegt, durch richtige Entscheidungen abgesichert ist?

Entgegen der bisherigen Auffassung, wonach der Manager bei allen seinen Unternehmungen nach streng rationalen Kriterien vorzugehen hat, muß sich primär einmal die Erkenntnis durchsetzen, daß sehr wohl auch emotionale Gesichtspunkte eine wesentliche Rolle spielen. Betrachtet man eine der wesentlichsten Aufgabenbereiche einer Führungskraft - Entscheidungen finden und treffen zu können -sind sich die Experten einig, daß weit über 50 Prozent des Entscheidungsverhaltens emotional, das heißt also gefühlsmäßig, bestimmt sind. Der harmonische Gleichklang von Gefühl und Hirn ist demnach eine Grundbedingung für den Manager von morgen. Beide Gehirnhälften müssen angesprochen und aktiviert werden, um die ganzheitliche Betrachtungsweise eines Problems und seiner Lösung zu ermöglichen.'

Dieses kognitive Bekenntnis zum Gefühl und daraus ableitend die Forderung zu einem mitunter affektiven Handeln setzt aber auch die Bereitschaft voraus, sich als Individuum - mit Entscheidungsagenden beauftragt und konfrontiert - mit dem Wesen Mensch und seiner Rolle in der Gemeinschaft auseinanderzusetzen. Der Manager wird aufgerufen, seine weltanschauliche Position zu definieren! Generalisten - und als solche haben sich die erfolgreichen Top-Manager der Zukunft zu verstehen - müssen gezwungenermaßen von persönlich bestimmten Grundaxiomen ausgehen, wenn sie an sie herangetragene Aufgabenstellungen beurteilen sollen. Ein entsprechendes Wertesystem stellt hiefür sicher die tragfähigste Basis dar. Die Notwendigkeit offenbart sich schon in dem sehr praktischen Beispiel der Informationsbeschaffung, aber auch der selektiven Informationsverarbeitung. Beide Tätigkeiten basieren unausgesprochen nicht unwesentlich auf der entsprechenden weltanschaulichen Haltung des Betroffenen. Es ist ja aus der Psychologie hinlänglich bekannt, daß man nur hört, was man hören will, daß man nur sieht, was man sehen will. Das, obwohl einem der Verstand anderes nahelegt. Eine entsprechende weltanschauliche Positionierung, die aber gleichsam einen fundamentalen Rückhalt darstellt, ist fraglos von unschätzbarem Vorteil bei der Entwicklung und Ausbildung eines so wichtigen Vorhabens wie Entscheidungsfreudigkeit - die Grunddeterminante der Entscheidungsfindung.

Sicherlich sind genetische, umweltbedingte und Wissensfaktoren bei der Ausprägung der Entscheidungsfreudigkeit von großer Bedeutung, der ideologische Background ist ein oft noch unterschätztes Element.

Der Manager der Zukunft muß aber auch zur Einsicht gelangen, daß unternehmerisches Handeln immer mehr auch zu einem gesellschaftspolitischen Handeln wird. Eine Aufgabenstellung, die geradezu herausfordert, daß neben hoher Sachkompetenz auch das persönliche Wertkorsett bewußt vorhanden ist.

Die fortschreitende, immer komplexer werdende Vernetzung zwischen Unternehmen und Umwelt verlangt den entscheidenden Schritt zur Mitwirkung und Mitgestaltung des „Seins", mit der der Manager im Rahmen seiner betrieblichen Rolle und Funktion auch Aufgaben in der Gesellschaft übernimmt.

Die Auseinandersetzung mit seiner außerbetrieblichen Umwelt ist aber durchaus als eine wechselseitige zu betrachten. Seine diesbezügli Die Manager müssen in Zukunft ihre weltanschauliche chen Erfahrungen wirken mit mehr oder weniger großer Intensität auch aufsein innerbetriebliches Zukunftsverhalten ein. Seine Erkenntnisse im argumentativen und motivatorischen Entscheidungsfindungsprozeß außerhalb des Unternehmens werden ihn nicht unberührt lassen bei seiner Haltung gegenüber Kollegen und Mitarbeitern im Unternehmen.

Wie wichtig optimiertes Führungsverhalten seinen Mitarbeitern und Untergebenen gegenüber ist, haben zahlreiche Studien zu diesem Thema bewiesen.

Allgemein betrachtet ist ja das Führungsverhalten des Managers die Art und Weise, wie er mit Hilfe seiner Mitarbeiter die Ergebnisse von Analyse und Planung umsetzt. Richtige Beschlüsse als Ergebnis qualifizierter Denkprozesse unter Beachtung aller Einflußfaktoren sind nur ein Teil der Managerleistung. Ohne adäquates Führungsverhalten können sie nicht entsprechend realisiert werden.

So ist es zwar eine Selbstverständlichkeit für Führungskräfte, auch ihre Mitarbeiter zu „managen", in der Praxis jedoch werden hiebei noch immer die meisten Fehler begangen. Fehler, die meist auf einem alten Vorgesetztenbild basieren, nachdem der Vorgesetzte derjenige ist, der mehr weiß und kann als alle seine Mitarbeiter, und auch die engagiertesten unter ihnen zu passiven Statisten degradiert.

Mehrheitlich betrachten Mitarbeiter in qualitativer Hinsicht Arbeit als ein Instrument zur Befriedigung sogenannter postmaterieller Bedürfnisse, solange der Wohlstand der Beschäftigten es erlaubt und das steigende Bildungsniveau diese Denkensweise fördert.

Omnipotente Vorgesetzte rauben den Mitarbeitern die Freude an Eigeninitiative und den Mut zur Kreativität, rauben ihnen die Lust, sich voll und ganz hinter ihr Tun und Lassen zu stellen und für getroffene Entscheidungen einzutreten. Eine Reaktion, die letzten Endes als Phänomen der „Inneren Kündigimg" in Erscheinung tritt.

Qualifizierte, einsatzfreudige Mitarbeiter sind aber nun einmal das wichtigste Kapital eines zukunftsorientierten Unternehmens. Und wer es versteht, nicht nur seine Geschäfte, sondern insbesondere auch sein Personal entsprechend zu managen, wird im entscheidenden Moment möglicherweise um die berühmte Nasenlänge vor der Konkurrenz liegen. Und somit seine eigenen Fähigkeiten erst richtig in Erscheinung treten lassen können.

Dennoch, induktive Denkprozesse und somit „emotionale und weiche Faktoren" alleine können sicherlich kein optimales Führungsverhalten bedingen, dazu bedarf es auch harter Fakten, die richtungsweisende Entscheidungen determinieren.

Neben einem profunden Fachwissen sollte der Manager von morgen über ein großes Allgemeinwissen verfügen, Sprachen beherrschen aber auch hinsichtlich technologischer Entwicklungen offen und ihnen gewachsen sein.

Diese Fähigkeiten werden in zunehmendem Maße an den Universitäten gelehrt und gelten als Basis für den Einstieg in die Berufslaufbahn eines Managers. Er muß aber auch von sich aus lernen, zu einem „Homo oeconomicus huma-nus" zu werden, er muß lernen und vor allem begreifen, soziale Fertigkeit und somit soziale Kompetenz aufzubauen, auch wenn dadurch Ziele gesteckt werden, die sich vordergründig ausschließen und somit den „Weg des Paradoxen" beschreiten. „Der Weg des Paradoxen" aber, sagte bereits Oscar Wilde, „ist der einzige Weg zur Wahrheit."

Die Autorin ist Mitarbeiterin des Fessel + CfK Institut für Marktforschung in Wien.

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