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Kein anderer hätte da überlebtsdfsdfasddasd

dieFurche: In Ihrem Buch "Mein Fall - Traum und Alptraum eines Unternehmers" geben Sie den "österreichischen Realitäten" Schuld an Ihrem Scheitern. Warum klagen Sie die österreichischen Banken an?

Alexander Maculan: Ich glaube, daß ein privater Unternehmer in Österreich eine wesentlich schlechtere Ausgangsbasis hat als in anderen Ländern. Man muß nur schauen: Wie viele private österreichische Industrieunternehmen gibt es noch? Zweitens muß man darüber nachdenken, ob es richtig ist, wenn Banken so enorm große Industriekonzerne haben. In Amerika wäre es undenkbar, daß eine kreditgebende Bank auch in der Branche des Kreditnehmers aktiv ist.

dieFurche: Sie beklagen, daß Bank- und Betriebsgeheimnis nicht gewahrt wurden. Haben Sie Beweise dafür?

Maculan: Die Veröffentlichung des Roland Berger Gutachtens (eines vertraulichen Sanierungskonzeptes) und dessen Weitergabe an einen Mitbewerber scheinen mir erwiesene Tatsachen zu sein.

dieFurche: Ihr Konzern umfaßte mehr als 200 Firmen in Österreich, in Deutschland und anderswo. Tochter- und Enkelfirmen waren untereinander Haftungen eingegangen und hatten wechselseitige Forderungen. Lag nicht in dieser Verflechtung das Problem?

Maculan: Natürlich schaut im Rückblick vieles anders aus. Der Grund für diese Verflechtungen war, Gebühren und Steuern zu sparen, nicht mit Kapitalerhöhungen, sondern mit Darlehen von Enkeltöchtern zu operieren.

dieFurche: Sie schreiben, ein gravierender Fehler sei gewesen, daß es Ihnen nicht gelungen sei, Ihr Unternehmenskonzept entsprechend zu vermitteln". Wem konnten Sie es nicht vermitteln?

Maculan: Wir konnten es im entscheidenden Moment sicherlich den Banken nicht vermitteln. Die ganze Sache ist entstanden, weil die österreichischen Banken im August 1995 völlig überraschend forderten, die Finanzierung unserer österreichischen und deutschen Firmen zu trennen. Es war undenkbar, daß dies kurzfristig geschieht. Wir haben Ziffern gebracht, wir haben Unterlagen gebracht, aber man hat sie uns nicht geglaubt.

dieFurche: Sie schreiben: "Die Frage, ob wir es geschafft hätten ... möchte ich mit einem klaren "ja, aber" beantworten." Das läßt vermuten, daß Sie nicht sicher waren, den Konzern zu sanieren.

Maculan: So habe ich das "ja, aber" nicht gemeint, sondern ich habe gesagt, wir haben einen unglaublichen Strukturwandel im Herbst 1995 in die Wege geleitet. Wir waren auch hier sehr, sehr rasch, und ich bin hundertprozentig überzeugt, daß wir es geschafft hätten. Wenn aber täglich irgendeine Meldung aus Bankenkreisen über uns veröffentlicht wird und wenn die Banken untereinander nicht kommunizieren können - das sind die zwei "Aber" gewesen.

dieFurche: Braucht es nicht einen anderen Managertyp, um einen internationalen Konzern mit 9.000 Mitarbeitern zu führen als einen Betrieb mit 500?

Maculan: Ja und nein. Ich sehe grundsätzlich keinen Unterschied, speziell bei einem Baukonzern nicht. Natürlich brauche ich andere Instrumente für das Reporting, das Unternehmensmanagement, andere Informationssysteme, aber das ist eigentlich sekundär. Ich sehe grundsätzlich keinen Unterschied. Doch das Anforderungsprofil an Spitzenmanager hat sich in den letzten vier bis fünf Jahren völlig geändert. Ich bin aufgewachsen in einer Welt der Sozialpartnerschaft - nicht im Sinne eines Auspackelns irgendwelcher Sachen, sondern eines Ausgleichs der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen sowie der Verantwortung für die Leute. Diese Verantwortung ist im Bauwesen sehr ausgeprägt, wo sich ein Bau-, ein Niederlassungsleiter für seine Mannschaft verantwortlich sieht. In den letzten Jahren hat in der Branche ein Wandel eingesetzt von produzierendem zu menschenhandelndem Unternehmen, das Subunternehmen mit Wanderarbeitern beschäftigt.

dieFurche: Was empfanden Sie, als Ihre Firmen in den Ausgleich beziehungsweise in den Konkurs gingen?

Maculan: Es war immerhin die Aufbauarbeit eines Drittel Jahrhunderts. Es ist sicher bitter zu sehen, wenn a) diese Arbeit enttäuscht, zerstört wird, b) viele Menschen ihren Arbeitsplatz und viele Lieferanten ihr Geld verlieren. Ich habe mir nicht vorstellen können, daß man ein Unternehmen wie Hofman & Maculan, das nie in seiner Geschichte eine negative Bilanz gehabt und auch 1995 operativ Gewinne geschrieben hat, daß man dieses Unternehmen zerschlägt.

dieFurche: Sie hatten ein Liquiditätsproblem.

Maculan: Natürlich, wenn drei Großbanken ihre Finanzierung einstellen, kann kein Bauunternehmen der Welt überleben.

dieFurche: Wie groß war der Vermögensverzehr durch die Insolvenz des Maculan Imperiums?

Maculan: Wir haben ein Eigenkapital laut Einzelabschluß von 1,7 Milliarden gehabt. Der Vermögensverzehr ist für mich nicht nachvollziehbar, weil ja viele Aktiva von den Banken verwertet wurden, wo ich natürlich keinerlei Einblick habe. Aber ich gehe davon aus, daß der Vermögensverzehr insgesamt etwa sieben Milliarden Schilling ausmacht.

dieFurche: Wieviele Schulden hatten Sie?

Maculan: Man muß das differenziert betrachten. Wir haben drei Beine gehabt: Bauausführung, Immobilien und Baustoffe. Immobilien sind eine äußerst kapitalintensive Sparte, daher hatten wir hier einen sehr hohen, aber üblichen Fremdkapitalanteil. Die Bauausführung hat einen hohen Bedarf an Bürgschaften für Ausführung, Anbot et cetera. Wenn man all diese Faktoren berücksichtigt, haben wir eher einen kleinen Kreditrahmen gehabt, der zwar in der Summe nach viel aussieht, aber de facto relativ klein war.

dieFurche: Wie hoch war Ihr Kreditrahmen?

Maculan: So wie ich es im Buch dargestellt habe. (Stand 1. 9. 1995: 2.053 Millionen Kontokorrent, 3.984 Millionen für Immobilien und 4.155 Millionen Bankgarantien. Das macht 10,2 Milliarden Schilling.)

dieFurche: Wieviel mußten Sie für diese Kredite bezahlen?

Maculan: Das kann man auch nicht so beantworten, weil die Zinsen bei Immobilien ein Teil der Kosten sind. Wenn ich heute ein Grundstück kaufe um 100, finanziere ich es in der Regel mit Fremdkapital, entwickle ein Projekt darauf mit - ich weiß nicht - 400, und da sind eben Baukosten sowie Grundstücks- und Bauzinsen ein Kostenbestandteil. Man darf nicht vergessen, daß wir in den Neuen Deutschen Bundesländern einen enormen Investitionsbedarf hatten, die Firmen mußten völlig neu mit Baugeräten ausgestattet werden, so daß auch hier eine einmalige Spitze war.

dieFurche: Sie schreiben, Ihr größter Fehler sei gewesen, daß Sie im Rampenlicht gestanden seien. Sie meinen, der frühere Billa-Eigentümer Wlaschek verhalte sich klüger, indem er Öffentlichkeit meide. Aber liegt nicht der Unterschied darin, daß Wlaschek seinen Konzern ohne Kredite aufbaute?

Maculan: Das ist eine berechtigte Frage. Es geht nicht um Kredite. Ich war der Meinung, daß wir als börsennotiertes Unternehmen eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit zu machen haben. Ich habe nicht realisiert, welche Neider und Probleme das schafft. Das war ein Fehler.

dieFurche: Sie schreiben, die Besitzer der Wandelanleihe hätten etwas bekommen, den Aktionären sei zumindest etwas geblieben. Wieviel denn?

Maculan: Zehn Prozent (für die Wandelanleihe), den Aktionären ist etwa ein Fünfzehntel (des Nennwertes) geblieben. Und ich habe als Aktionär alles verloren.

dieFurche: Was empfinden Sie, wenn Sie daran denken, daß sie Ihren Kindern nicht einen der größten österreichischen Konzerne überlassen können?

Maculan: Das ist nie im Vordergrund meiner Überlegungen gestanden, aber es ist klar, daß die Kinder unter dieser Situation sehr gelitten haben.

dieFurche: Die Maculan-Holding existiert noch, und Sie führen sie?

Maculan: Jawohl, ich bin im Vorstand, aber ich bin nicht mehr beteiligt.

dieFurche: Was wollen Sie in den nächsten Jahren tun?

Maculan: Wir haben noch unsere Aktivitäten in der Slowakei, und es ist denkbar, daß wir im Laufe des nächsten Jahres neue Aktivitäten in der Holding ansiedeln werden. - Aber wie gesagt: Fehler erkannt. Ich möchte auf alle Fälle nicht mehr zu sehr in der Öffentlichkeit stehen.

Das Gespräch führte Ernst Porkristl.

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