Problemloser — nicht immer uneigennützig

Konsulenten haben derzeit Bückenwind. Die Komplexität der Probleme angesichts der Globalisierung, von der viele Manager nicht wissen, ob sie sich für sie als Alptraum oder als Wunschtraum entpuppen wird, macht Beratung erforderlich. Dazu kommt das alte Dauerproblem der Betriebsblindheit. Jörg Staute geht in seinem „Consul-ting-Beport” dem Thema auf den Grund.

1 )ie Ware Beratung läßt sich nicht einfach bewerten. Unsicherheit öffnet auch Leuten, deren Ziele wenig mit den Interessen ihrer Kunden zu tun haben, Tür und Tor. Die Bandbreite der Mißbräuche, so Staute, reiche vom getarnten Verkauf über das Vertrags- oder gar gesetzwidrige Ausnützen interner Informationen durch den Berater bis zum glatten Betrug.

Auch sind die Verbindungen vieler Beratungsfirmen mit Banken für den Kunden nicht immer erkennbar. So stehe hinter „Ronald Berger” oder der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung die Deutsche Bank, hinter DMC Management Consult die Dresdner Bank. Zur Commerzbank-Gruppe gehörten PMC Personal Management Consult und Baumgartner + Partner Consulting. Die Liste ist lang, immerhin deklarieren einige Beraterfirmen ihre Verbindung mit Banken.

Staute: „Ein Consulting-Unternehmen, hinter dem ein Bankhaus steht, kann für den Kunden gefährlich werden. Wenn die Banker einen Großkredit in Gefahr sehen, zwingen sie schon einmal einen Kunden, sich vom entsprechenden Beratungsunternehmen unter die Lupe nehmen zu lassen” und: „Es geht den Bankiers in erster Linie nicht um das Überleben des Unternehmens. Ihnen ist an der Bückzahlung ihrer Kredite gelegen.”

Hinter einer Beraterfirma kann aber auch ein Industrieunternehmen stehen, A.T. Kearney etwa gehört Electronic Data Systems, und diese Firma wiederum General Motors. I unter Umwelt Consult steht Mannesmann. Auch hier spielt nur ein Teil mit offenen Karten, wie VW-GEDAS oder MAN Unternehmensberatung. Vorsicht, was die wirklichen Ziele der Berater betrifft, sei also auch in dieser Bichtung geboten: „Eigene Beratungskapazitäten haben in der Machtstrategie großer Konzerne einen festen Platz. Nach außen hin wirken Beratungsunternehmen als vertragswürdige Einheiten und können Informationen über andere Unternehmen und Branchen sammeln.” Stolte zitiert die Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung: „Man sollte sich unbedingt über das Handelsregister, Wirtschaftsauskunfteien etc. vergewissern, in wessen wirtschaftlichem Interesse der Berater agiert, wer die Inhaber der Beratungsgesellschaft sind. Man muß dem Unternehmensberater seine geheimsten Türen (Schwachstellen) öffnen.”

Auch die Motive der Beratenen sind oft nicht mit dem identisch, was bekanntgegeben wird. Nur zu oft ist Beratung bloß als Feigenblatt gedacht, sei es, daß das Management die Verantwortung nicht allein tragen will, sei es, daß man unpopulären Beschlüssen den Anschein objektiver Notwendigkeit geben will. In solchen Fällen ist das Ergebnis der Untersuchung vorgegeben.

Beratung ist aber vor allem auch dann nicht frei von Fallen für ein Unternehmen, wenn dieses sich mit einem nicht genügend überprüften Berater einläßt. Da gibt es die Trendsurfer, die ihren Kunden heute dies vorschreiben und beim nächsten modischen Trend das Gegenteil. Business Beengineering heißt das Credo einer anderen Schule, es bringt auch nicht viel mehr. Ein Schlager ist immer noch die Erstellung der ISO-Norm, was nach Stautes Ansicht umso gefährlicher ist, als sie nur starre Abläufe garantieren soll, es geht dabei „nur um die Normung verschiedener Unternehmensabläufe”. Das läßt sich als Papier vorweisen, bessere Ergebnisse sind nicht garantiert.

Ein echtes Modewort ist das „virtuelle Unternehmen”. Das klingt zukunftsweisend, also wird heute eben nicht mehr vernetzt, sondern „vir-tualisiert”. Dazu kommt dann noch das Konzept-Becycling, und selbstverständlich muß ein Unternehmensberater mit Workshops aufwarten.

Stautes Rat: Jede Unternehmensführung sollte sich gut überlegen, was ihre Berater überhaupt bringen können. Wer sich in diesem Bereich ein wenig umgesehen habe, entdecke, daß man häufig auf ihn verzichten könne. Wenn aber doch, dann müsse die Unternehmensleitung eine klare Zieldefinition und Zeitbegrenzung erarbeiten sowie auf Teamarbeit der internen und externen Spezialisten bestehen. Dabei würde schnell die Beraterspreu vom Weizen getrennt. „Im gesamten Verlauf des Projektes ... die Zügel in der Hand zu halten” sei besonders wichtig, sonst gehe die Beratung am Ziel vorbei und werde obendrein teurer. Schließlich müßten vor Vertragsabschluß die Beklamationsmöglichkei-ten geprüft werden.

Etwas zu hart geht der Autor mit den jungen Absolventen um, die einen Beraterjob erhalten und ohne weitere Ausbildung auf den ersten Kunden losgelassen werden. Tatsächlich gibt es keine spezifische Ausbildung für Konsulenten, doch bringt die Praxis auch mehr Gewinn als eine formelle, bei Arbeitsantritt bereits wieder überholte Ausbildung. Bei einer seriösen Beraterfirma einige Jahre gearbeitet zu haben, öffnet manchem die Tür zu einem besseren Job. Denn nun hat er bei verschiedenen Unternehmen vor Ort auf allen Ebenen die Methoden beobachtet, die Erfolg oder Mißerfolg bringen. Das macht ihn für Unternehmen wertvoll.

Das dicht geschriebene, gut lesbare Handbuch kann manchem Bera-tungskunden helfen, nicht hereinzufallen und Geld zu sparen.