Die Volksbank AG ist heute die viertgrößte Bank Österreichs und glänzt mit einem neuen Logo und einer Werbelinie, die die Dynamik der neuen Gruppe widerspiegelt. Zuvor musste umstrukturiert werden, wobei auf die Mitarbeiter nicht vergessen wurde.
Wir wollen nicht nur eine wählbare Alternative sein, wir wollen die erste Wahl sein", bringt es Kurt Kaiser, Chef der Marketingabteilung der Volksbank AG, auf den Punkt. Die Volksbank hat eine erfolgreiche Umstrukturierungsphase hinter sich, denn mit dem Kauf der Investkredit 2005 wurde es notwendig, nicht nur sich selbst neu zu positionieren, sondern auch dem Kunden nach außen hin mit Hilfe aller Marketinginstrumente zu signalisieren, dass der neue Volksbank-Konzern dynamisch in die Zukunft schreitet.
Der Kauf der Spezialbank Investkredit brachte die gesamte Gruppe mehr in die Öffentlichkeit, man setzte sich eingehender mit der Volksbank auseinander und viele sahen, dass diese Bank durchaus zeitgemäß ist.
Generaldirektor Franz Pinkl weiß, dass die Volksbank nicht immer als die dynamische Bank mit regionalen und genossenschaftlichen Wurzeln angesehen wurde: "Die Volksbank Gruppe hat immer gute Qualität geliefert, doch das war nur den Insidern bekannt." Heute ist die Volksbank Gruppe allein schon durch ihre Größe - viertgrößte Bank des Landes - alles andere als verstaubt. Bei der Beurteilung der Kundenzufriedenheit war die Bank in letzter Zeit sogar abwechselnd auf Platz eins oder zwei.
Marken-Lifting
Die neue Dynamik und der frische Wind, der durch die Gruppe weht, musste eingehend kommuniziert werden. Dafür war die alte Wort-Bild-Marke nicht geeignet, das war Kaiser klar. Er holte sich Tipps und Tricks von internationalen Experten, die schon so großen Namen wie Credit Suisse und Société Génerale bei Umstrukturierungsprozessen zur Seite gestanden haben.
Am Beispiel des neuen Logos wird klar, wie behutsam die Veränderungen im Konzern vorgenommen wurden. Heute können sich nur die wenigsten an den alten Volksbank-Adler erinnern, wobei der neue Adler erst seit dem 15. Mai diesen Jahres verwendet wird. "Eine Marke muss man mit Weitblick und Behutsamkeit modernisieren, vor allem in einer so schwierigen Phase wie einer Fusion", sagt Kaiser.
Mit einer neuen Wortbild-Marke und einer neuen Werbekampagne ("Mit V wie Flügel") ist es aber nicht getan. Man darf vor allem nicht in Projektmaßstäben denken, wenn man den gesamten Kommunikationsauftritt eines Konzerns ändert, ist man sich bei der Volksbank einig. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess, der eigentlich nie abgeschlossen ist. Man muss immer weiter an der Marke arbeiten und feilen.
Hier war Kaiser vor allem das "behavioural branding" wichtig, sprich die Art und Weise, wie die Mitarbeiter der verschiedenen Segmente des Konzerns miteinander umgehen, aber auch wie sie diese neue Struktur nach außen hin zum Kunden kommunizieren. Denn zu 70 Prozent wird eine Finanzdienstleistungs-Marke über die Mitarbeiter vermittelt und nur zu 30 Prozent über Kommunikationsmaßnahmen.
Somit war es zwingend notwendig, die Betroffenen einzubinden und zu Beteiligten zu machen. Damit jeder einzelne Mitarbeiter zum Botschafter der Marke wird, werden laufend die internen Kommunikationsmittel wie Intranet und Mitarbeiter-Magazin für den Transport der Marke und ihrer Werte verwendet. Die Mitarbeiter kommen der neuen Marke und dem Logo auch gar nicht aus, wenn der Volksbank-Adler sogar auf dem Apfel prangt, den jeder am Morgen auf seinem Schreibtisch findet. Oder das Markenhandbuch "unsichtbar" in Form der Tastatur auf dem Arbeitsplatz liegt.
Durch den Kauf der Investkredit und den Bau der neuen Gruppe hat die Volksbank ihre genossenschaftliche Geschichte aber nicht verloren und besinnt sich mehr denn je ihrer Kernkompetenzen, die sich in der festen Verwurzelung in der Region manifestieren. Die Werte der Bank sind heute Regionalität, Flexibilität und Internationalität.
Der Mensch zählt
Der Mensch, der hinter der Volksbank steht, ist nicht nur beim Transport der Marke wichtig, er wurde auch bei der Integration der neuen Produktsegmente nicht vergessen: "Wir würden es heute wieder so machen, denn beim Integrationsvorgang haben wir die Menschen mitgenommen", sagt Pinkl. Beim Aufbau der Gruppe wurde nicht eine Ablauforganisation Punkt für Punkt abgearbeitet. Es wurde vielmehr auf die Mitarbeiter eingegangen und ihnen Zeit gegeben, sich an die neuen Gegebenheiten zu gewöhnen, denn jede Veränderung bringt zunächst Unruhe in einen Betrieb. "Die technische Seite einer Fusion ist relativ schnell erledigt, aber die Integration in den Herzen braucht Zeit", sagt Pinkl. Man scheute nicht davor zurück auch auf Zwischenlösungen zu setzen, wenn die neuen Strukturen nicht sofort umgesetzt werden konnten.
Oft müssen bei einem Firmenkauf Mitarbeitern gehen, da es in einigen Bereichen Überschneidungen gibt. Das Zusammengehen der Volksbank mit der Investkredit gestaltete sich hierbei aber einfacher, da komplementäre Geschäftsbereiche dazukamen. "Wir waren in der glücklichen Lage, dass wir nicht auf einmal 200 Mitarbeiter in einem Bereich zuviel hatten, da ja gänzlich neue Segmente dazukamen", so Pinkl.
Ein interessantes Detail am Rande ist auch, dass in keiner Phase der Umstrukturierung leitende Mitarbeiter gegangen sind.
