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Kampf auf allen Märkten

Der globale Wettbewerb verringert die Überlebenschancen vieler Unternehmen. Zusätzlich gefährdend wirkt die Geschwindigkeit, mit der sich die Märkte verändern. Gespräch mit Klaus Morwind, Mitglied des Vorstandes von Henkel.

Die Furche: Wie hat sich das Umfeld, in dem Unternehmen tätig sind, in den letzten 15 Jahren verändert?

Klaus Morwind: Vor 20 Jahren gab es Konkurrenz vor allem auf Länderebene. Mittlerweile existiert ein kontinentaler, meist auch globaler Wettbewerb. Das hat die Bedingungen der Unternehmensführung stark verändert. Denn viele Unternehmen, die in bestimmten Regionen sehr erfolgreich sind, verwenden die dort erzielten Gewinne, um ihre Wettbewerbsposition auf Märkten in anderen Regionen zu verbessern. Das ergibt extrem aggressive Unternehmensstrategien.

Die Furche: Was bedeutet das für die Sicherheit der Unternehmen?

Morwind: Viele Unternehmen befinden sich heute in einer weitaus unsicheren Situation als vor 15, 20 Jahren. Die Chancen für ihr Überleben sind gesunken.

Die Furche: Weil das Verhalten der Konkurrenz weniger gut voraussehbar ist?

Morwind: Sicherheit hat etwas mit Transparenz zu tun. Man kann ganz gut vorhersehen, was die Konkurrenz tun wird. Aber diese Prognose ist oft sehr allgemein, wo konkret der Angriff erfolgt und wie die Qualitäten dieses Angriffs sind, ist meist überraschend. Insbesondere Attacken auf schwache Positionen können das Überleben regionaler Länderstrukturen gefährden. Die Opfer sind Arbeitsplätze und abzuschreibende Anlagewerte. Vor allem ist gegenüber früher der Ressourceneinsatz höher und damit das Bedrohungspotenzial, weil die Macht global ausgespielt werden kann. Der Verdrängungswettbewerb ist viel härter. Je stärker ein Wettbewerber global verankert ist, umso größer sein Bedrohungspotenzial auf einzelnen Märkten.

Die Furche: Gibt es besonders schwierige und unsichere Märkte?

Morwind: Europa ist extrem umkämpft. Viele US-Unternehmen, die vor 30 Jahren oder mehr nach Europa gekommen, aber nicht vorherrschend sind, kämpfen hier massiv um die Dominanz. Ähnliches geschieht auf neuen Märkten, wie z.B. China. Jeder Wettbewerber, der globale Marktziele verfolgt, will in diesem stark expandierenden und potenziell wichtigen Markt möglichst stark vertreten sein möchte. Gleichzeitig werden von zentralen und dezentralen Strukturen chinesische Unternehmen gestützt und haben z.T. erhebliche Wettbewerbsvorteile. Wie stark sich ein europäisches Unternehmen diesem Risiko aussetzen will, ist eine Entscheidung unter der Bedingung höchster Unsicherheit.

Die Furche: Trägt die technische Entwicklung zu einer zusätzlichen Unsicherheit bei?

Morwind: Sie korreliert mit dem wirtschaftlichen Potenzial der Unternehmen. Die Großen haben auf diesem Sektor einen Vorteil.

Die Furche: Können Unternehmen in einem Umfeld, das so unsicher geworden ist, überhaupt langfristig planen?

Morwind: Wir machen Fünf-Jahres- und Ein-Jahresplanungen. Natürlich sind die Planabweichungen abhängig vom Planungshorizont. Es macht daher keinen Sinn, eine Fünf-Jahresplanung auf detailliertem Produkt- und Länderniveau zu machen. Wir begnügen uns mit einer "TopDown"-Planung auf Unternehmensbereichsebene. Hingegen ist die Ein-Jahres-Planung sehr präzis. Abgesehen von Wechselkurseffekten, die praktisch nicht vorherzusehen sind, haben wir im letzten Fünf-Jahres-Plan relativ richtig die Zukunft vorhergesehen. Dabei hilf natürlich auch das "Gesetz der großen Zahl".

Die Furche: Hat Henkel auch den wirtschaftlichen Einbruch um die Jahrtausendwende antizipiert?

Morwind: Unsere Umsatzplanungen lagen höher als sich dann gezeigt hat. Aber unsere Gewinnplanungen wurden weitgehend realisiert, weil wir verstärkte Einsparungs- und Restrukturierungsprogramme durchgezogen haben. Dann müssen wir eben zum Beispiel eine Fabrik mehr schließen, als wir vorhatten. Was die Umsätze betrifft, versuchen wir vor allem unsere Marktposition zu verbessern und passen uns an ungünstigere Marktbedingungen an.

Die Furche: Die Unternehmen reagieren also mit Schließungen?

Morwind: Ja, weil das Konsumklima in Europa seit Jahren schlecht ist und die Produktivität jedes Jahr um drei bis fünf Prozent steigt.

Die Furche: Zur stagnierende Nachfrage kommt die Verlagerung von Produktion in Billiglohn-Länder. Ist das für den Standort Europa nicht ein noch größerer Unsicherheitsfaktor?

Morwind: Produktionsverlagerung und sinkende Herstellungspreise sind zwei Mega-Effekte. Derzeit findet eine gigantische Verlagerung der Produktion nach Osten statt: nach Osteuropa und China.

Die Furche: Damit wälzen allerdings die Unternehmen ihre Probleme auf die Mitarbeiter ab...

Morwind: Ja, das ist sehr bedauerlich, aber auch die Unternehmen tragen Lasten. Fabriken in Amerika oder Europa zu schließen, kostet hohe Abschreibungen unabhängig von den Sozialkosten. Um aber auf das Thema Sicherheit zurückzukommen: Problematisch ist die Geschwindigkeit, mit der sich diese Vorgänge abspielen. Wir haben beispielsweise vor vier Jahren ein US-Unternehmen gekauft, das eine starke Marktposition im Industrieklebstoff-Bereich und vor allem Elektronikunternehmen als Kunden hatte. Innerhalb von nur zwei Jahren haben die Abnehmer unserer Produkte rund 30 bis 40 Prozent ihrer Kapazität nach China ausgelagert. Damit müssen auch wir aus technologischen Gründen unsere Erzeugung von den USA nach China verlegen und Standorte in den USA verkleinern oder schließen.

Die Furche: Dieses Beispiel zeigt doch, dass es heute eigentlich gar nicht möglich ist, Pläne über längere Zeiträume hinweg zu machen.

Morwind: Auf der Ebene des Gesamtunternehmens lassen sich durchaus ausreichend gute Pläne machen. Wir haben dann zwar in den USA Rückschläge, aber in China Erfolge. Detailplanungen verzeichnen allerdings erheblich größere Abweichungen.

Die Furche: Was tun kleine und mittlere Unternehmen, die auf ihren Standort angewiesen sind?

Morwind: Auch sie müssen dazu übergehen, neue Standorte aufzubauen. Die Industrie wird tendenziell aus dem Raum USA-Japan-Europa abwandern. Die Chance dieses Raumes liegt im Dienstleistungsbereich. Henkel hat nach wie vor seine Entwicklungszentren primär in Deutschland. Allerdings bauen wir derzeit im Elektronikbereich ein Entwicklungszentrum in Japan auf, um von dort aus unter anderem den chinesischen Markt zu bearbeiten. Es ist also absehbar, dass es auch in der Forschung und Entwicklung zu Verschiebungen kommt. Besonders China und Indien werden von dieser Entwicklung profitieren.

Die Furche: Liefert die Wirtschafts-Wissenschaft Entscheidungshilfen im Umgang mit Unsicherheit?

Morwind: Praktisch nicht. Wir versuchen allerdings Marktreaktionen statistisch in den Griff zu bekommen und arbeiten da mit der Uni Linz, der TU-Wien und einem internationalen Marktforschungsinstitut zusammen. Das Modell soll Informationen über das Konsumverhalten liefern. Dank der von den Scannern beim Einzelhandels-Kauf gelieferten Informationen gelingt es, dieses Verhalten besser zu durchschauen als früher. Ob das Modell dann wirklich Entscheidungshilfen bietet, muss sich erst zeigen.

Die Furche: Wie zuverlässig sind die Unternehmen, mit denen man kooperiert?

Morwind: Sie werden zuverlässiger, weil die Kooperation sowohl mit den Lieferanten als auch mit unseren Kunden präziser erfolgt. Durch bessere Planung und Auftragserfüllung versucht man allgemein, die Lagerstände niedrig zu halten. Dadurch werden die Systeme allerdings anfälliger. Passiert Unvorhergesehenes, dann steht eben die Produktion - zum Glück allerdings passiert das höchst selten.

Die Furche: Welche Rolle spielen politische Rahmenbedingungen für die Unternehmenspolitik?

Morwind: Sie haben Einfluss auf die Stimmung der Bevölkerung und diese ist wiederum für den Konsumgüterbereich von Bedeutung. Derzeit ist dieses Klima in Europa schlecht. Die Situation im Irak und die Attentate steigern die Unsicherheit der Bevölkerung.

Die Furche: Und das schlägt sich im Konsumverhalten nieder?

Morwind: Ja. Im November gab es z.B. in Italien im Anschluss an die Attentate im Irak, denen mehr als 20 Italiener zum Opfer fielen, einen Einbruch bei der Nachfrage von gut zehn Prozent.

Das Gespräch führte Christof Gaspari.

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