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Digital In Arbeit

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt

1945 1960 1980 2000 2020

Derzeit gibt es wenige Untersuchungen darüber, in welcher Art und Weise sich Berufe in Zukunft ändern werden. Einige Trends und Konturen sind trotzdem schon heute sichtbar.

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Derzeit gibt es wenige Untersuchungen darüber, in welcher Art und Weise sich Berufe in Zukunft ändern werden. Einige Trends und Konturen sind trotzdem schon heute sichtbar.

Nicht einmal mehr 15 Jahre trennen uns von der Jahrtausendwende. Eine verhältnismäßig kurze Zeitspanne. Aber schon heute deutet einiges darauf hin, daß die Parole des Jahres 2000 für die Arbeitswelt heißen wird: „Der Mensch steht im Mittelpunkt“.

Die Hinweise für eine solche Annahme sind unübersehbar. Einer davon liegt in der unaufhaltsamen Verbreitung neuer Technologien. Im Berliner Technologiezentrum wurde vor kurzem festgestellt: „Setzt man die Mög-

lichkeiten der Mikroelektronik im Jahr 2000 mit 100 gleich, so werden heute erst rund 15 Prozent der bekannten Möglichkeiten genutzt.“

In dieser Frage der Nutzung liegt die Zukunft der Arbeit. Sie wird noch vielerorts — auch in Österreich — auf die Frage reduziert, ob per Saldo immer mehr Berufsgruppen der Technik zum Opfer fallen werden oder nicht bzw. ob Arbeitsplätze geschaffen oder vernichtet werden. Und es scheint derzeit auch, als ob Unternehmer, Arbeitnehmer, Bü-dungsexperten und Politiker keine klaren Perspektiven erkennen können und einfach auf „normalere“ Zeiten warten.

In der Tat müßte jeder, der heute die Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft voraussagen will, ein Hellseher sein. Es gibt kaum Untersuchungen, in welcher Art und Weise sich einzelne Berufe verändern werden. Welche Möglichkeiten man als Betroffener hat, sich darauf vorzubereiten. Ungeklärt auch die Frage, ob wir genug qualifiziertes Potential an Arbeitnehmern für die Zukunft haben und welche Bildungsinhalte notwendig sind.

Klare Konturen zeichnen sich derzeit aber in verschiedenen Bereichen der Arbeitsorganisation ab. Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat immer mehr zu einer Angleichung der Produktionsabläufe geführt. Horizontal wurden Arbeitsgänge in kleinste Einheiten — mit dem Fließband als ausgeprägteste Form — zerlegt. Vertikal entwickelte sich die strikte Trennung in Planung, Durchführung und Kontrolle. Jede Neuerung in technischer und organisatorischer Hinsicht kam „von oben“, meist ohne Rücksicht auf die Betroffenen. Der Mensch wurde zum Kostenfaktor. Die Begründung dafür: Effizienz oder Wettbewerbsfähigkeit.

Im industriellen Bereich sind dementsprechend menschenleere, computergesteuerte Produktionshallen heute längst Wirklichkeit. Wenn diese Entwicklung vorangetrieben wird—so wird befürchtet -, schlägt sich diese Art des Fortschritts auch in der computergestützten Büro- und Verwaltungsarbeit durch. Das bittere Ende: Es gibt für den Menschen nichts mehr zu tun. Oder zumindest wird die verbleibende menschliche Tätigkeit auf die Anforderungen der Technik abgestimmt.

Hier liegt sicherlich einer der Gründe des wachsenden Widerstandes gegen die Einführung neuer Technologien. Es wächst das Gefühl der Arbeitnehmer, daß sie die berufliche Zukunft nicht mitgestalten können.

Mit einem Ausfluß dieses Gefühls werden heute Personalchefs, Manager und Bildungsexperten in zunehmendem Maße

konfrontiert. Es ist die „innere“ Kündigung ihrer Mitarbeiter, die bewußte Verweigerung von betrieblichem Engagement. Es klingt merkwürdig, wird aber immer wieder von Unternehmern bestätigt. Nicht der Kampf um Marktanteüe, die Rohstoffverknappung oder -Verteuerung, die Umweltbelastung oder die staatliche Bevormundung sind für Betriebe existenzgefährdende Faktoren, sondern die fehlende Motivation und eine „falsche“ Arbeitseinstellung.

Die Meinungen über die vermutlichen Ursachen sind je nach Menschenbild geteilt. Die einen sehen im Durchschnittsmenschen eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit. Er drücke sich gerne vor Verantwortung und strebe ohnehin nur nach der totalen Absicherung. Andere vertreten die Auffassung, Menschen werden letztlich so, wie man sie einschätzt und behandelt. Durch Führungsund Managementfehler wurden elementare Bedürfnisse von Mitarbeitern wie Sinnfindung, Anerkennung oder Leistungsfreude unterdrückt. Nur materielle Entschädigung sei eben in der Wohlstandsgesellschaft kein Anreiz mehr für Engagement am Arbeitsplatz.

Lange schon wird diese Entwicklung diskutiert, schreiben Arbeitspsychologen und -Soziologen unverdrossen seit Jahren über den direkten Zusammenhang zwischen der Einschätzung und Akzeptanz neuer Arbeitsund Berufsformen und der Möglichkeit der Mitgestaltung. Der „Club of Rome“ forderte bei-

spielsweise 1972, daß „die soziale Innovation nicht mehr hinter der technischen zurückbleiben darf“.

Unter dem Schlagwort „Huma-nisierung der Arbeitswelt“ ist diese Forderung mittlerweile für viele Unternehmer ein unverzichtbares Motivationsmittel für mehr Arbeitszufriedenheit geworden. Die neuen Begriffe in der Managementsprache sind Job-Rotation (Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb einer Gruppe) oder Job-Enlargement(Horizont-erweiterung durch die Ausübung mehrerer Funktionen). Die praktische Umsetzung der Verknüpfung von unternehmerischen Interessen wie Produktivitätssteigerung und Neigungen der Arbeitnehmer hat auch schon in einigen Bereichen erfolgreich stattgefunden.

Diese Art der Arbeitsorganisation erfordert aber eine generelle Höherqualifizierung vom Lehrling bis zum Universitätsabsolventen, wie Beispiele in der Automobilindustrie zeigen.

Firmen wie Volvo, Fiat oder Saab in Schweden haben beispielsweise monotone Fließbandarbeit durch die Aufhebung der klassischen Teilung von Hand-und Kopfarbeit teilweise entschärft. Die Belegschaft besteht jetzt aus autonomen Arbeitsstationen, die jede unter eigener Verantwortung qualitative und quantitative Arbeitsziele in einer erforderlichen Zeitspanne erreicht. Rückmeldungen über Erfolge und Mißerfolge, Fehlerquoten etc. gehören ebenso zu dieser Arbeitsform wie der Platzwechsel innerhalb der Arbeitsgruppe.

Die Rolle des Meisters hat sich

hier gravierend verändert. Ihm obliegt es jetzt, die Produktionsziele mitzubestimmen, die Arbeiter zur Weiterbildung zu motivieren, ihre Bedürfnisse und Anliegen zu erkennen und nach „oben“ zu vermitteln und umgekehrt. Er ist somit zur Drehscheibe der innerbetrieblichen Kommunikation und zugleich Ausbildner und Vorgesetzter geworden, er muß das technisch und menschlich Machbare in einem Betrieb abschätzen können. Daß diese Funktion eine ausgewogene Mischung von Fachwissen und humanistischer Bildung verlangt, liegt auf der Hand.

Diese Organisationsform mit mehr Verantwortung für die Gruppe, Förderung des „Wir“-Gefühls, Kenntnis über die betrieblichen Zusammenhänge usw. wird auch in der Büroorganisation Einzug halten und mehr und mehr die klassischen Hierarchien eines Betriebes unterlaufen.

tions- und Vermittlungsfähigkeit, die Notwendigkeit der Neuordnung der Beziehung zwischen „oben und unten“, die Sinnge-bungs- und Sinnerfüllungsnotwendigkeit wird auch gravierende Auswirkungen auf die Management- und Unternehmerfunktion haben.

Untersuchungen über die Persönlichkeitsstruktur von Führungsleuten zeigen, daß erfolgreiche, hochdotierte Spitzenmanager noch kaum ein kollegiales Führungsverhalten aufweisen. Vor allem für das mittlere Management wird nicht nur Fachwissen und Problemlösungsbewußtsein, sondern der Kontakt mit den Mitarbeitern wichtiger denn je.

Auch die Rolle des Unternehmers selbst wird Änderungen erfahren, heißt es in Fachkreisen. Einen Betrieb erfolgreich zu führen, hat nicht mehr nur mit Preis und Qualität zu tun. Einige Unter-nehmeRszweige werden im Zuge

der wachsenden Sensibilität bei Umweltfragen aus dem Schatten ihrer Anonymität treten und die Verträglichkeit wirtschaftlichen Handelns und ökologischer Vorstellungen in Einklang bringen müssen. Das heißt, die Beschäftigung mit gesellschaftspolitischen Fragen wird für Betriebsherren ein Muß.

Durch den Prioritätenwandel wird auch die sogenannte Wegwerfgesellschaft mit ihrem hemmungslosen Raubbau an Natur und Ressourcen zunehmend in Frage gestellt. Nicht mehr alles wird heute so leichtfertig wegge-

schmissen, was reparaturbedürftig ist, wie früher. Nur weiß heute auch jeder aus eigener Erfahrung, wie schwierig es ist, eine Reparaturwerkstätte für kaputte Geräte zu finden. Und selbst wer Glück hat, muß schon ein Idealist sein, wenn er für eine Reparatur mehr bezahlt als ein neues Gerät kostet Trotzdem orten Berufspraktiker bereits eine Ausdehnung des gewerblichen Sektors in Richtung mehr Reparaturwerkstätten, weil schlicht das entsprechende Be-

dürfnis nach umsichtigerem Umgang mit Ressourcen wächst.

Diese Blitzlichter sollen zeigen, worauf es in Zukunft ankommt: Auf höhere Bildung, Flexibilität und damit Mehrfachqualifikation, die Bereitschaft, einmal Gelerntes in Frage zu stellen bzw. sich auf neue Anforderungen einzustellen. Ohne Zweifel werden Berufsgruppen und Arbeitsformen entwertet oder gar verschwinden, aber ebenso neue entstehen.

Es gibt sicherlich auch hierzulande genug Menschen, die in dieses Anforderungsprofil für die zukünftige Arbeitswelt hineinwachsen wollen. Nur reichen dazu Lehrbücher und die organisierte Bildung in den Schulen und Universitäten (noch) nicht aus. Eigeninitiative und die Bereitschaft, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, sind daher weitere Voraussetzungen.

Mit Sicherheit kann jedenfalls gesagt werden: Selten hatten die Menschen so viele Optionen, ihr privates und ihr berufliches Leben nach Bedarf zu gestalten und mit Sinn zu erfüllen wie heute. Jeder hat die Chance und jeder kann sie wahrnehmen!

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