Viele Pannen vor der Pleite

Als Ursachen der vielen Insolvenzen des vergangenen Jahres und der vielen, die heuer schon angemeldet wurden oder noch drohen, werden häufig äußere Bedingungen genannt: die Konjunkturkrise, die Flut billiger Importe aus Osteuropa, auch der in der Tat oft unvorstellbare Preisverfall - bei Aluminium und anderen Metallen, bei Stahlprodukten, in der Petro-chemie, beim Zellstoff...

Doch waren und sind die Unternehmen solchen wirtschaftlichen Veränderungen völlig überraschend ausgesetzt?

„Im ständigen Wirtschaftswachstum früherer Jahre haben die meisten Leute der Wirtschaft den Konjunkturrückschlag einfach nicht erwartet", meint ein erfahrener Wirtschaftsprüfer, Universitätsprofessor Geiserich Tichy. „Der Wohlstand der Wirtschaft ließ das Wort .Risiko' vergessen." Und so sahen sich vor allem viele kleine und mittlere Unternehmen plötzlich in einer kritischen Situation, mit der sie nicht gerechnet hatten: Zulieferfirmen für die deutsche Autoindustrie, Frachter, die jahrelang Schleifholz für die Halleiner Papierfabrik transportierten, die Lieferanten mancher Betriebe der Assmann-Gruppe, die Hersteller von Druckfarben und anderen Vorprodukten für die Textilindustrie.

Größere Unternehmen mit mehreren Tochtergesellschaften können geschickt aufgebaut sein, auf Expansionskurs fahren und Erfolg haben, zumal wenn der Firmenchef an den Schaltstellen seiner verschachtelten Konstruktion Leute seines Vertrauens sitzen hat. Aber in kritischen Situationen, wenn rasches Handeln erforderlich wird, erweisen sich mancherlei rechtliche Notwendigkeiten und zwingende Fristen als Stolpersteine, die Flexibilität ist nicht mehr so gegeben, Entscheidungen werden untragbar verzögert - und schon kann das früher so bewunderte Gebäude Risse bekommen.

Die Öffentlichkeit ist überrascht, wenn eine bekannte Firma den Ausgleich oder gar den Konkurs anmelden muß. Oft sind es auch die Stellen oder Organisationen, die mit der betroffenen Firma in Kontakt stehen. „Die Interessenvertretung ist oft die letzte Stelle, die etwas davon erfährt, bevor so ein Fall publik wird", meint ein Handelskammermann. Denn ein Firmenchef spricht davon nicht früher, als er unbedingt muß. Und die Gewerkschaft oder die Arbeiterkammer kann vom Betriebsrat auch erst dann informiert werden, wenn dieser von den akuten Schwierigkeiten seiner Firma weiß und das Gespräch mit dem Chef allein nicht mehr als zielführend ansieht.

Erfahrene Bankleute kennen aus dem Kreditgeschäft die Warnsignale, die da und dort aufleuchten. Wenn die Bedienung von Bankkrediten erst auf wiederholte Mahnung erfolgt, wenn Stundungen beantragt oder nicht klar begründete Aufstockungswünsche vorgebracht werden, ist ohnedies meist Gefahr im Verzuge. Auch ein Betriebsmittelkredit, der jahrelang stabil über oder auch unter dem Limit gehalten wird und in seinem Verlauf nicht die üblichen Saisonkurven widerspiegelt, kann darauf hindeuten, daß mit kurzfristigen Mitteln langfristige Investitionsvorhaben finanziert werden sollen, deren Rentabilität sich erst erweisen muß.

Sehr viele Betriebe haben zu wenig Eigenkapital, um in schwierigen Situationen bestehen zu können. Schuld an Pleiten ist dann meist die fehlende Liquidität. Wenn die Außenstände, die Forderungen gegenüber Kunden zu hoch geworden sind, fehlt das Geld in der Kasse. Große, unverkaufte Lagerbestände im eigenen Haus sind unübersehbar; wurden sie aber teilweise in eine Tochterfirma verlagert (die sich vielleicht außerhalb Österreichs, in einem östlichen Partnerland befindet), dann sind sie formell Forderungen der Muttergesellschaft, ohne an der prekären Lage des Ganzen etwas zu ändern. Neun von zehn Bankrotteuren, so konnte man lesen (FURCHE 14/1993), haben aber von ihrer tristen Lage bis zuletzt gar nichts gewußt.

Also doch nicht allein die äußeren Umstände? „Es liegt nicht an den Produktprogrammen, nicht an technologischen Entwicklungen, es liegt an den Leuten", betont Universitätsprofessor Rolf Eschenbach vom Institut für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien. Damit sie überleben können und Gewinn erzielen, müssen sie ihre Erfolgspotentiale nützen, was wiederum heißt, vorhandene Potentiale erhalten, neue schaffen. In anderen Worten: die Stärken und die Schwächen des Unternehmens kennen und danach handeln.

Der Firmenchef muß nun einmal laufend über die Situation seines Unternehmens, seiner Branche, seiner Absatzmärkte informiert sein. Genau da hapert es oft. In kleinen Unternehmen liegt das Rechnungswesen nicht selten im argen. Man sieht es als eine lästige Pflicht gegenüber dem Finanzamt an und begnügt sich gern damit, diese Aufgabe einem Steuerberater übertragen zu haben, der auch für die pünktliche Überweisung der Steuern sorgt. Aber als Instrument laufender Information wird das Rechnungswesen nicht immer genutzt.

Manche Unternehmen begnügen sich freilich nicht mit der Beobachtung dessen, was vorgeschrieben ist. Mittlere und größere Firmen bedienen sich auch bei Uns in Österreich immer häufiger des Controlling.

Der Ausdruck sei eigentlich irreführend, meint Professor Tichy, denn es gehe weniger um Kontrolle als um eine Führungsaufgabe anhand des Rechnungswesens. „Der Controller ist der Steuermann im Unternehmen, der dem Kapitän hilft, das Schiff auf Kurs zu halten", betont auch Professor Eschenbach.

Der Controller muß also die inner-und auch die außerbetrieblichen Daten beschaffen, die das Management braucht, um erfolgreich zu bleiben. Durch seinen Informationsvorsprung kann er ferner Denkanstöße geben, die es ermöglichen, auch bei Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes die wichtigsten Unternehmensziele zu erreichen. Es geht somit um weit mehr als um ständige begleitende Kontrolle vorgegebener Daten; es geht um ein Konzept der Planung, der Kontrolle und der Regelung, und zwar für alle Bereiche und für alle Ebenen eines Unternehmens. Professor Eschenbach betont, daß Controlling-Instrumente auf den Zielgebieten „Mitarbeiter" und erst recht „Umfeld" noch so gut wie unbekannt sind.

Der Controller hat somit eine wichtige Position, in gut geführten Firmen meist gleich unterhalb der Vorstandsebene. Vor allem schwache Signale gewinnen für die strategische Früherkennung kritischer Entwicklungen an Bedeutung.

Nicht selten glauben freilich Geschäftsführer mittlerer und kleiner Firmen, sich derlei Controllinghilfen aus organisatorischen und vor allem aus finanziellen Gründen einfach nicht leisten zu können. Der Verzicht auf so ein Führungsinstrument kann sich aber rächen, wie die Insolvenzwelle zeigt.

Fachleute aus dem Kreditgeschäft betonen, daß sich die Gefahr einer größeren Pleite schon zwei Jahre im voraus abzeichnen könne - auch wenn es nicht immer zum Schlimmsten kommen muß. Aber sechs bis zwölf Monate vorher ist eine Insolvenz meist schon zwingend erkennbar.