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„Die Manager sind nicht an allem schuld"

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Die Führungskräfte müssen umlernen und gezielter auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen sowie mehr in Forschung und Entwicklung investieren, fordert Siemens-Vorstandsmitglied Albert Hochleitner im KIRCHE Gespräch. Der Physiker gilt als Nachfolger von Generaldirektor Walter Wolfsberger.

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Die Führungskräfte müssen umlernen und gezielter auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen sowie mehr in Forschung und Entwicklung investieren, fordert Siemens-Vorstandsmitglied Albert Hochleitner im KIRCHE Gespräch. Der Physiker gilt als Nachfolger von Generaldirektor Walter Wolfsberger.

FURCHE: Es heißt, der Maßstab für die Stärke einer Wirtschaft sei die Summe aus Technologie und anpassungsfähigem Management. Was die Führungsspitzen in Europa und natürlich auch in Osterreich betrifft, so hört man angesicht der vielen Pleiten und Konkurse jetzt öfter das Wort von den „Nieten in Nadelstreif". Ein berechtigter Vorwurf?

ALBERT HOCHLEITNER: Ich glaube eher, daß man sehr voreilig dabei war, das Management in den Himmel zu heben. Es ist kein Zufall -insbesondere in Österreich -, daß Leute im Vorjahr zum Manager des Jahres gekürt wurden und im heurigen Jahr der Buhmann der Nation sind. So einfach ist die Sache ja nun auch wieder nicht. Man muß schon schauen, welches Geschäft ein Manager betreibt, welchen Rahmenbedingungen es unterworfen ist und so weiter. Man kann nicht so tun, als ob alles nur Fehlentscheidungen der Führungskräfte wären.

Nehmen Sie zum Beispiel das Thema AMAG her. Deren Probleme sind mit Sicherheit im wesentlichen durch den verfallenden Aluminiumpreis geprägt.Wenn man in diesem Geschäft bleibt, dann muß halt zur Kenntnis genommen werden, daß man von der Konjunktur dieses Rohstoffes abhängt. Hier gibt es eben ein ständiges Auf und Ab.

FURCHE: Rohstoffpreise sind aber nicht die einzigen Rahmenbedingungen, die sich ändern. Reichen die alten Strategien überhaupt noch?

HOCHLEITNER: Wir müssen uns mit Sicherheit von einer funktionalen Organisation in eine Geschäftsfeldorganisation entwicklen. Das heißt, wir müssen eine kundenorientierte Organisation aufbauen. Damit ist gemeint, es darf in einem großen Haus nicht einen technischen Leiter, einen Vertriebs- und Produktionsleiter geben, sondern man muß für ein bestimmtes Produkt, für einen bestimmten Kunden, eine geschlossene Organisation anbieten können. Deren oberstes Ziel ist es, diesen Kunden zu befriedigen,

die entsprechenden Produkte zu erzeugen. Das heißt, man muß zu kleineren Einheiten kommen, die ihren Markt und den Kunden kennen und entsprechende Prozesse aktivieren. Das ist sicher ein Weg, den die Japaner früher eingeschlagen haben, der aber inzwischen rundherum nachvollzogen wird. Dieser Weg wird in Zukunft sicher zum Ziel führen.

FURCHE: Steht das nicht im Widerspruch zu den Fusionstendenzen, die es in Europa immer noch gibt? Große Unternehmen können doch nicht so flexibel reagieren.

HOCHLEITNER: Nein, das steht in keinem Widerspruch. Denn was geändert werden muß, ist nur die interne Aufteilung. Wir haben beispielsweise im Hause Siemens rund 400.000 Mitarbeiter. Trotzdem haben wir seit vier Jahren diese neue, geschäftsorientierte Organisation. Die Einheiten waren in der Vergangenheit im Durchschnitt zehn Milliarden DM groß. Heute sind es drei Milliarden. Ich glaube, der richtige Weg liegt darin, zu immer kleineren, schlagkräftigeren Einheiten zu kommen. Daneben muß man auch die anderen Aktivitäten irgendwo ansiedeln, wie zum Beispiel eine zentrale, übergreifende Forschung.

In dieser Verbindung einer schlagkräftigen, schlanken Organisation in Richtung Kunden mit einer übergreifenden, zentralen Forschung liegt in der Zukunft das Geheimnis des Geschäftserfolges.

FURCHE: Welche Rolle spielt bei dieser Planung heutzutage die Forschung und Entwicklung?

HOCHLEITNER: Wir müssen mit Sicherheit im Entwicklungsbereich das gleiche tun wie schon seit Jahrzehnten im Fertigungsbereich: wir werden unsere Produktivität steigern, schneller und besser sein müssen. Wir werden uns auf Tätigkeiten hin entwickeln, die höher qualifiziert sind, in die wir ausweichen können.

Die Basis dafür ist hervorragend, weil wir uns ja in den letzten 20 Jahren darauf vorbereiten konnten.Wir haben eine hervorragend ausgebildete Mannschaft mit einem großen Spektrum an erfahrenen Leuten. • Natürlich sehen wir dieser Entwicklung nicht nur gelassen entgegen, denn wir werden uns schon anstrengen müssen. Aber, wie gesagt, unsere Basis ist hervorragend. Wenn wir alle Kräfte vernünftig bündeln, dann mache ich mir keine Sorgen; wenngleich

man feststellen muß, daß es einzelne Bereiche in der Elektronikindustrie gibt, wo die Japaner einfach den Markt überschwemmen.

Eine Verdrängungspolitik zu betreiben, wird in Zukunft jedenfalls immer mehr davon abhängen, daß man in der Lage ist, entsprechende Mittel für die Forschung und Entwicklung aufzuwenden.

FURCHE: Welchen Stellenwert wird sie bei Siemens erhalten?

HOCHLEITNER: Forschung und Entwicklung haben in unserem Hause einen außerordentlich hohen Stellenwert. Das geht schon daraus hervor, daß die Siemens AG etwa 15 Prozent ihrer Leistung, also ihres Umsatzes, in Forschung und Entwicklung investiert. Wir haben in diesem Bereich etwa 3.400 Leute tätig.

FURCHE: Wünschen Sie sich, daß die Regierung ebenfalls Geld für die Forschung der Konzerne zur Verfügung stellt?

HOCHLEITNER: Wir würden keine staatliche Unterstützung ablehnen. Aber wir glauben, das wir die wesentliche Entwicklung des Hauses aus eigenem bestreiten können.

FURCHE: Welches Selbstverständnis hat bei der Planung des Hauses Siemens die österreichische Tochtergesellschaft?

HOCHLEITNER: Unser Selbstverständnis ist, daß wir der Vertreter des Hauses Siemens in Österreich sind. Darüber hinaus haben wir unter anderem die Zusatzaufgabe, für unser Stammhaus und die Landesgesellschaft den Zugang zu den Märkten des Ostens zu öffnen.

FURCHE.Man hat oft den Eindruck, große Konzerne gehen mit ihren Tochtergesellschaften wie mit Schachfiguren um, verlagern sie in kostengünstigere Gebiete, schichten um...

HOCHLEITNER: Das tut unser Stammhaus generell nicht, und schon gar nicht mit der Landesgesellschaft Österreich. Wir sind ein gut verankertes Gebilde im Gesamtkonzern. Das

geht schon daraus hervor, daß wir nicht nur die größte, sondern auch die attraktivste Gesellschaft der Siemens AG im Ausland insgesamt sind.

FURCHE: Gerade die Reformländer des Ostens bieten sich als zukünftige, billigere Produktionsstätten an, die dann die Arbeitsplätze hier gefährden.

HOCHLEITNER: So wie Siemens in Österreich Niederlassungen hat, werden natürlich auch in den Reformländern Produktionsstätten entstehen beziehungsweise entstehen jetzt schon. Siemens Österreich ist über eine Telefongesellschaft bereits in Ungarn vertreten, mit einem Anlagenbau ebenfalls. Wir sind weiters mit einem Softwarehaus in Bratislava und

in Prag vertreten. Das sind alles Aktivitäten, die von Österreich aus gestartet wurden. Arbeitsplätze sind deshalb hier nicht gefährdet. Im Gegenteil. Wir erwarten uns durch den sich entwickelnden Markt im Osten zusätzliche Chancen für Österreich.

FURCHE: Erstmals trifft die Arbeitslosigkeit auch Facharbeiter und Akademiker. Die Lage für qualifiziertes Technik-Personal wird sicherlich nicht rosiger angesichts gut ausgebildeter Techniker aus dem Osten, die einen Bruchteil kosten.

HOCHLEITNER: Wir werden sicher berücksichtigen müssen, daß in Zukunft nicht nur die Arbeiter in den östlichen Ländern billiger sind, sondern auch die Ingenieure. Diese werden einen erheblichen Druck auf die Produktivität ausüben. Das Gespräch führte Elfi Thiemer.

Deutschland gehört zur Spitze

Wenn es um die bedeutendsten Lieferanten von High-Tech geht, tauchen vor allem drei Ländernamen in den Außenhandelsstatistiken immer wieder auf: USA, Japan und Westdeutschland. Sie sind führend auf Gebieten wie Computertechnik und Telekommunika-

tion, Industrieroboter und Präzisionsinstrumente. Dort erreicht das Trio Anteile am Weltmarkt von teilweise 50 Prozent. Neben Großbritannien, Frankreich, den Niederlanden, Italien, der Schweiz und Schweden haben sich auch zwei der „vier kleinen Tiger" etabliert.

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