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Digital In Arbeit

Die Stechuhr hat bald ausgedient

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Die kürzlich beschlossene Flexibilisierung der Arbeitszeit muß nicht nur auf dem Papier, sondern vor allem im Kopf verwirklicht werden. Das zeigen zahlreiche Beispiele aus der Praxis.

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Die kürzlich beschlossene Flexibilisierung der Arbeitszeit muß nicht nur auf dem Papier, sondern vor allem im Kopf verwirklicht werden. Das zeigen zahlreiche Beispiele aus der Praxis.

Endlich, nach mühsamen, jahrelangen Verhandlungen haben sich die Sozialpartner auf ein neues Arbeitsgesetz geeinigt. Sie standen zuletzt unter dreifachem Druck: Die starren Regeln beeinträchtigten immer stärker die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Osterreich gegenüber Ländern, die die Notwendigkeit der Arbeitszeitflexibilisierung viel früher erkannt hatten. An die tausend österreichische Unternehmen haben deshalb, vom Arbeitsinspektorat stillschweigend toleriert, in Betriebsvereinbarungen mit Zustimmung der Arbeitnehmervertretung Gesetz und Kollektivvertrag gebrochen, was zu einem rechtlich unhaltbaren Zustand führen mußte. Schließlich hatte die unter Erfolgszwang stehende Begierung Klima/Schüssel guten Grund, nach dem Kanzlerwechsel auf eine rasche Einigung zu drängen.

Der wichtigste Streitpunkt war die Frage, ob die konkrete Arbeitszeitregelung im Einzelfall über den Kollektivvertrag (Forderung der Gewerkschaft) oder über Betriebsvereinbarungen (Forderung der Wirtschaftskammer) erfolgen soll. Mit einem (komplizierten Verfahren wur-” den faeide Wünsche berücksichtigt: Zunächst ist der Kollektivvertrag das maßgebende Instrument. Können sich aber die Tarifpartner (Fachgewerkschaften und -verbände) nicht auf einen flexiblen Kollektivvertrag einigen, wird ein mehrstufiges Schiedsverfahren eingeleitet. Führt auch das nicht zum Erfolg, ist letztlich durch Betriebsvereinbarungen oder Einzelverträge die Möglichkeit gegeben, die Empfehlungen des am Ende mit Mehrheit entscheidenden Vermittlungsausschusses auch gegen den Willen des Kollektivvertragspartners umzusetzen.

Gesetzlich wird die tägliche Arbeitszeit mit neun, bei blockweiser Abgeltung oder einer Viertagewoche mit zehn Stunden begrenzt. Die Wochenarbeitszeit kann bis zu 50 Stunden betragen. Der Durchrechnungszeitraum, in dem Guthaben und nicht geleistete Arbeitszeit ausgeglichen werden können, beträgt 52 Wochen, unter bestimmten Bedingungen länger. Das Gesetz erweitert den Bah-men der Sonntagsarbeit.

Für den Arbeitnehmer bedeutet die neue Begelung, daß Überstunden in Zukunft nicht in Geld, sondern in Freizeit abgegolten werden, was eine wesentlich größere Zeitsouvefänität bietet. In vielen Fällen wird er neben seinem Urlaub zusätzlich über zusammenhängende freie Tage verfügen können. Wer bisher viele Überstunden leistete, muß allerdings mit mitunter erheblichen Lohneinbußen rechnen, auf die er möglicherweise nicht vorbereitet war. Dem gegenüber steht das gesicherte Grundeinkommen und eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit. Aber auch der Kunde zieht durch verbesserte Servicemög-•Uohkeiten (etwa durch einen Dienst rund um die Uhr) nicht zu unterschätzenden Nutzen.

Der Unternehmer kann Kostenersparnis beim Faktor Arbeit, bessere Verteilung zwischen Zeiten guter und dünnerer Auftragslage, höhere Auslastung durch Erweiterung der Betriebslaufzeit und rascheres Erfüllen von Aufträgen erwarten.

Das Gesetz soll im März im Nationalrat beraten werden und könnte am 1. April oder 1. Mai dieses Jahres in Kraft treten. Sicherlich werden schon bis dahin flexible Kollektivverträge auf neuer Grundlage abgeschlossen werden. In der Metallbranche ist dies bereits einen Tag nach der getroffenen Begelung geschehen.

Welche Möglichkeiten sich im Betrieb konkret bieten, zeigen ausländische Beispiele:

Vieldiskutiert sind die Erfahrungen eines großen Vorreiters der Flexibilisierung, der bayrischen BMW, die bekanntlich auch in Österreich einen wichtigen Produktionsstandort hat.

Dieses Unternehmen kennt nicht weniger als 200 Arbeitszeitvarianten, die die Wettbewerbsfähigkeit und damit Arbeitsplätze sichern. Die Entkoppelung von Arbeitszeit und Betriebszeit hat die Beschäftigtenzahl im Werk Begensburg von 4.500 auf\6.500 gesteigert. Für die Produktionsmitarbeiter gelten Schichtmodelle, die auf einem „Arbeitszeitkonto” beruhen. Durch bessere Auslastung der Maschinen hat BMW 2,8 Milliarden Schilling an Investitionssummen erspart. Bei rund 3.000 Führungskräften gibt es keine Zeiterfassung mehr, 300 leitende Angestellte im oberen Management haben völlige Zeitsouveränität (keine Arbeitszeitregelung und keine Urlaubserfassung). Entscheidend ist das Ergebnis ihrer Tätigkeit.

Aber auch Betriebe mittlerer Größenordnung können durch phantasievolle Arbeitszeitflexibilität gewinnen. So hat die deutsche Firma Mennekes Elektrotechnik zur Vermeidung von Kurzarbeit und Kündigungen ein Modell entwickelt, das für die 350 Mitarbeiter eine wöchentliche Arbeitszeit zwischen 30 und 42 Stunden vorsieht. Ein Arbeitskreis erstellt für jeweils zwei Wochen einen Produktionsplan; die Mitarbeiter selbst bestimmen im Bahmen einer Gleitzeitregelung ihr tägliches Arbeitspensum, das zehn Stunden nicht überschreiten darf. Ein Magnetsystem Weist die geleistete Arbeitszeit aus, das Zeitkonto muß bis zum Jahresende ausgeglichen werden.

Bei der Maschinenfabrik Wandfluh im Schweizer Futtingen kann jeder der 200 Mitarbeiter im Dezember aus weit über 100 Varianten sein Arbeitsmodell für das nächste Jahr auswählen. Möglich ist beispielsweise eine 45 Stundenwoche mit vier Wochen Ferien und einem Gehalt von . 107,2 Prozent des Grundlohns, aber auch 44 Wochenstunden und 17 Wochen Ferien bei einem Gehalt von 73,6 Prozent des Grundlohns sind möglich. Ebenso 33 Wochenstunden und 18 Wochen Ferien auf der Basis 42,4 Prozent.

Beim Münchner Kaufhaus Beck bestimmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur das Ausmaß, sondern auch die Arbeitszeit selbst. Dabei gibt es Absprachen und- Vertretungspflichten. Da die Verkäuferinnen und Verkäufer am Umsatz beteiligt sind, sind sie an jenen Arbeitszeiten interessiert, in denen viel verkauft wird.

Aber auch in Österreich gibt es interessante Projekte: Seit Mitte 1996 kann sich rund ein Fünftel der 1.300 Mitarbeiter der Allgemeinen Sparkasse Oberösterreich Bank AG (ASK) die Arbeitszeit probeweise selbst einteilen. Die Stechuhr hat ausgedient. Was zählt, ist die Leistung, und nicht die Zeit, die der Arbeitnehmer im Betrieb verbringt. In der Praxis sprechen sich die Kollegen in einer Abteilung über Anwesenheit und Aufgabenteilung ab. Gleiches gilt für Überstunden oder Urlaubsantritt. Das kann auch bedeuten, daß Mitarbeiter manche Aufgaben zu Hause erledigen, abends oder am Wochenende und dafür während der Woche freinehmen, wenn es die Aufgaben und die Rücksichtnahme auf die Kollegen erlauben. Von der Unternehmensseite wird nicht mehr die Arbeitszeit kontrolliert, sondern die Leistung. Wo Eigenverantwortung oder Gruppendynamik zu wünschen übrig läßt, schaltet sich der zuständige Abteilungsleiter ein. Das Modell hat sich aus der Sicht des Unternehmers bewährt und wurde bei einer anonymen, internen Befragung von 80 Prozent der Mitarbeiter akzeptiert. Es wird ab August 1997 mit Zustimmung der Belegschaftsvertretung generell eingeführt.

Diese Beispiele zeigen, daß Arbeitszeitflexibilisierung nicht nur auf dem Papier, sondern vor allem auch im Kopf entwickelt werden muß. Wir stehen am Anfang eines Umdenkprozesses: Statt Verteilungskämpfe zu führen, ohne etwas zum Verteilen zu haben, sollte erkannt werden, daß die Wirtschaft kein Nullsummenspiel ist, in dem Gewinner notwendigerweise Verlierern gegenüberstehen müssen. Es gibt neben der Arbeitszeitregelung viele Möglichkeiten, bei allen natürlichen Interessengegensätzen gemeinsam Wohlstand zu sichern und zu vermehren - Abbau von Hierarchiestufen, Förderung der Teamarbeit und Vernetzung der Tätigkeiten, Stärkung der Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, begleitende Kontrolle, größere Lohnflexibilität, Abschaffung automatischer Vorrückungen und eine breitere Lohnskala; die auf Qualifikation und, I istufig Bücksicht nimmt, verstärkte Kunden- und Marktorientierung. Festlegung der Ziele und EntScheidungsprozesse in kleinen Schritten. Die Widerstände dagegen sind weniger sachlicher Natur als in traditionellen Werthaltungen von Mitarbeitern und Führungskräften gelegen. In einem K lima, in dem offene Gespräche unüblich sind, wo der Leistungsgedanke gegenüber des „sich Richten” zurücktritt, muß mit erheblichen psychologischen Vorbehalten gerechnet werden. Doch ist Umdenken notwendig, soll Österreich auch weiterhin zu den reichsten Ländern Europas zählen.

Es ist die Aufgabe des Staates, die für die Flexibilisierung notwendigen Rahmenbedingungen - vor allem für Kinderbetreuung und Öffentlichen Verkehr zur und von der Arbeitsstätte - zu schaffen. Die dafür bereitzustellenden Mittel sind nicht nur aus sozialer und gesellschaftspolitischer, sondern auch aus rein wirtschaftlicher Sicht gut angelegt.

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